工业工程课程设计—班组管理.doc

题 目 班组管理 姓 名 韩振国 郑威 周建文 朱泓旭 所在学院 商学院 专业班级 零八物流二班 学 号 18 45 46 47 指导教师 李金艳 日 期 第十九周 经过对张家港市鑫鑫冲压件厂1月3号、4号两天的访问和资料调查，我们对该厂的班组管理有了些许了解，并通过对他们提供的一些案例进行分析概述。认识到了企业班组管理对于企业经营成败的重要性。并了解了班组管理的现实生活中的具体实行过程和办法，从而达到了本次课程设计的预期目标。此次课程设计分为两个大的阶段。第一阶段角色转变案例收集由郑威完成，韩振国总结；第二阶段技能提升案例收集由周建文完成，朱泓旭总结。（PPT由我们四人共同完成） 第一阶段：角色的转变 案例一：驾焊车间反映我班组冲压件油多，污染了其车间地面，同时还产生其他一些不利于生产的现象。接到反馈后，班组立即进行原因分析：这是因为材料、模具等原因造成制件拉裂，频繁的涂油是目前避免拉裂的唯一办法。班组一方面做减少涂油频次的实验，另一方面将问题反馈车间，研究能否通过改善材料和模具状况使问题得到解决。同时向驾焊说明目前情况，取得谅解。这是针对优秀班组长的“岗位五个基本问题”的讨论。 “我的顾客是下道工序、我的上司以及我所有服务的对象。顾客对我的期望是能满足他们的需求，为他们提供更完善的服务。通过深入的沟通，了解这些期望，要以积极的态度去满足这些期望，不要轻言“我做不到”。要知道，满足顾客的需求是我们生存的基础。对于现阶段无法给予满足的，也要及时与顾客进行沟通，找出与顾客满意度的差距，并作为下一阶段的努力方向，进行改进，同时要取得顾客的谅解。” 案例二：在一次作业观察中，发现生产引擎盖内板拉延件时，操作工为了保证制件不拉裂，对每件板料都进行涂油，这是以前定的标准。但是这样造成涂油量大，而且下道工序也对这一问题有过反映。我就要求操作工每两件涂一次油看效果怎么样，没有问题后，接下来5件涂一次，直至15件涂一次油出现了问题，然后再试，最后确定标准为每生产10件涂一次油。这样改善下来节约了拉延油，减少了涂油时间，下道工序的问题也得以解决。以后随着材料和模具的改良，再对涂油标准进行修改。 这是讨论优秀的班组长应该具有的意识。 班组长在进行管理过程中应具备多种意识，但我觉得最主要的一种意识是问题意识，对于生产现场来说，改善很重要，要进行不断的改善以提升各种能力，但如果没有问题意识，改善也就无从谈起，只有在发现问题后才能有的放矢，进行改善。如何能够及时的发现问题呢？这就要求管理者同时具有作业标准化的意识，标准化实际就是制定标准、执行标准、完善标准的一个循环过程，有了标准，在执行过程中才容易暴露问题、发现问题所在，进行改善，完善标准。 案例三：班组生产的制件发生漏孔，并流入总装，造成了很坏的影响。此孔为简易模手工冲孔，由于人员为流动作业，易产生意外漏孔现象。班组曾指定专人对此孔进行检查、确认，以避免不合格品的流出。这次生产时更换了机台，而曾指派的检查人员在自己的机台生产，班组长又未指派新的检查人员。 上司：发生这种事情的原因是什么？ 组长：是我的责任。在发生4M变更时没有及时随变更确认、更改标准，造成操作人员分工不明确，才出现了问题。 上司：你准备怎样避免再发生这种问题呢？ 组长：针对此件生产时不固定机床的现状，班组规定检查工作由生产机台机长负责，班组长负责监督执行。 上司：由于这次质量问题的出现，你本月的质量考核为D级，你同意吗？ 组长：同意。这将是对我工作的一个督促，我会接受这次教训，使我的工作做的更好。 通过这件事情，班组长在组员当中也树立了威信。是自己的错就要承担起来，他如果一味地将责任推给组员，说是组员没有做好自检、互检，那么组员可能有一百个理由为自己辩解，结果是整个团队没有人再对任何事情负责任。这个团队的管理者就是失败的。 这是讨论优秀与失败的现场管理者在对待“错误、成绩、目标”等方面的强烈对比。 优秀的现场管理者对待错误会勇于承认责任，并以积极的态度去改正错误。对待成绩他会认为这是团队共同努力的结果并能够激励团队朝更高的目标攀登。对待目标会积极地想尽一切部分去完成，不抱怨目标难以达成，相反，他会制定较高的目标去挑战自我，以提高自己的职业能力。失败的管理者总是将错误推向别人，找各种