2020年新版腾讯(集团)绩效管理制度(在用).docxVIP

- - PAGE #- 腾讯集团公司绩效管理制度 一、 总则 第一条 目的 1、本制度是广东腾讯集团有限公司依据自身实际情况订立的管理制度之 一。 2、通过确定公司和职位的关键绩效因素，以责任结果为导向，建立员工绩 效管理体系，使公司实际经营管理行为与战略目标统一，员工绩效与组织绩效 统一，通过员工绩效的持续提高带来公司绩效的不断改进，增强公司的核心竞 争力。 3、在绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系，公平合理地评 价员工绩效，为浮动薪酬发放、年度综合评定、薪酬分配、晋升与调配等积累 数据，为人事管理与开发提供准确的员工绩效信息。 4、建立规范的绩效沟通与反馈机制，向员工反馈绩效评价和对比信息，为 员工改进绩效提供指导和帮助，同时激励员工不断学习，自我管理，创造职业 生涯的辉煌 第二条 适用范围 本制度适用于广东腾讯集团有限公司。 各子公司、项目公司可参照本制度，自行制（修）订其绩效制度。子公司、 项目公司自行制（修）订的绩效制度，报集团人事部、人事总监审核，总裁审 批后，遵照执行。 第三条 制度内容概要 本制度通过对季度及月度主要工作指标的分解和细化，并尽可能量化各项 考核指标，使集团的绩效管理规范、高效。 二、 设计指导原则 第四条 绩效管理体系的构成 1、 绩效管理体系包括关键绩效指标体系 KPIs、公司绩效管理、员工绩效管 理、年度综合评估等。 2、 绩效的有效性侧重于绩效管理各环节流程制度的建设以及各级管理者绩 效管理能力的提升。 3、绩效管理必须建立制度化、规范化的双向沟通机制。各部门负责人作为 人事管理第一责任人，有帮助下属提升能力与完成管理任务的责任。 4、在绩效管理中，突出绩效考核对公司绩效改进的关键作用。绩效考核以 KPI 为基础，以业绩衡量标准 / 工作结果对员工行为结果进行考核；绩效考核以 目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标；绩效考核强 调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。 第五条 绩效管理体系的原则 1、“三公”原则，即： “公正、公开、公平”，绩效管理各环节目标公正， 过程公开，评价公平。 2、团队倾向性原则：团队的领导者与员工是不可分割的利益共同体，团队 中所有人员都对部门的 KPI 和涉及的业务流程负责。领导者要通过绩效辅导帮 助下属提高绩效，各个任职者有责任帮助流程相关周边人员提高绩效。 3、客观性原则：主管在评价下属时以绩效为主，以日常管理中的观察、记 录为基础，各部门要逐步规范对员工日常工作计划与总结的管理，以此作为考 核的主要依据。 4、绩效考核责任结果导向原则：突出业绩，以在正确的期间达成正确绩效 结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人态度对工作和团队的价值贡 献。 5、动态与发展原则：绩效管理保持动态性和灵活性，绩效标准、实施标准 将随着公司和管理对象的成长以及战略的变化而变化。 三、 绩效管理执行综述 第六条 考核对象 集团总部的考核对象为所有员工，总裁的考核方法由董事会根据经营目标 与计划完成情况另行确定； 第七条 考核周期 集团总部的考核周期分为三类，即： 1、月度考核：适用于集团总部所有员工，一般于次月 10 日前完成。 2、季度考核：适用于集团总部所有员工，于每年 1、4、7、10月的 15日 前完成上季考核工作。 3、年度考核：适用于集团总部所有员工，具体方案另行公布。 第八条考核依据与考核形式 1、 集团总部的考核采取基于计划管理的考核方式，不同职位层级的考核对 象的考核重点有所差异： 2、 试用期员工考核见公司劳动用工管理制度。 第九条考核内容 职位关键绩效指标 1、 职位关键绩效指标，源于公司发展战略和经营计划，通过 KPI体系的建 立使发展战略和发展目标转化为各部门以及公司成员的具体行动 2、 职位目标分解要体现：基于职位职责的责任与贡献；基于职位对总目标 的贡献；基于职位对流程的贡献。职位 KPI必须符合SMARTS则，即：具体的 (Specific) 、可衡量的(Measurable)、 可以达到的(Attainable) 、相关的 (Relevant)、以时间为基础的(Time-based)。 3、 绩效目标的设立因职位层级而异。基层职位绩效目标应根据部门职位特 点来设定。 对于部门负责人关键以部门工作效果，关键绩效指标的达成率来设置。 对于一般工作人员可以考核工作计划完成度来设置。 对于例行性工作人员如出纳、文员等，以工作量及准确性、及时性、 规范性等来设置。 设立绩效目标应考虑流程协作的要求，不可仅限于职责范围内。 其他目标计划 1、 区别于关键绩效考核指标的一般行工作内容 2、 领导交办的相关工作内容。 第十条考核关系 1、对于不同的考核内容，集团总部考核关系分示如下： 被考核者 直接考核者 评定考核