蒙牛集团财务战略.pdf

蒙牛集团财务战略及分析 一、蒙牛集团财务战略 　　（一）蒙牛的融资 　　1．蒙牛第一次融资 　　高成长企业的一个明显标志是高销售增长。面临销售高增长时，高成长企业往往面临极 度的资金饥渴，这主要是因为销售增加通常会引起存货和应收账款等资产的增加。销售增长 的张力越大，资金饥渴就越严重。为解决资金饥渴问题，蒙牛的资本路线走了其他企业曾经 想也不敢想的道路。 　　面世不到半年，资金成为蒙牛发展的巨大瓶颈。与此同时，蒙牛开始了想民间资本融资， 并经历了一场有惊无险的“非法集资”风波。1999 年 8 月 18 日，内蒙古蒙牛乳业股份有限 公司在内蒙古工商局注册成立，注册资本 1398 万元，法定代表人牛根生，发起人一共 10 位。 　　2002 年蒙牛将绣球抛向风险资本。2002 年 10 月和 2003 年 10 月，摩根、英联、鼎辉分 两次向其注入约 5 亿元资金。 　　2002 年摩根、英联、鼎辉三家国籍投资机构联手向蒙牛的境外母公司（开曼群岛公司） 注入 2597 万美元（折合人民币约 2.1 亿），同时取 49 ％的股权。 　　2003 年 10 月三家投资机构再次向蒙牛的海外母公司注入 3523 万美元，折合人民币 2 ， 9 亿元。一方面蒙牛业务发展神速 2003 年预计可实现税后利润 2 亿元以上；另一方面是三 家公司增加了投入。两者平衡的结果是三家投资机构两次投入 5 亿元，占股 34% 。 　　2002 年，外资第一次入股蒙牛时，为了打到激励管理层的目的，摩根士丹利等外资股 东与以蒙牛董事长兼总裁牛根生为首的蒙牛管理层达成协议：自 2003 年起，未来三年，如 果蒙牛复合年增长率低于 50%，蒙牛管理层要向摩根为首的 3 家财务股东支付最多不超过 7830 万股中国蒙牛乳业股票（约占总股数 6% ），或者师父等值现金；反之，则3 家外资股 东要向蒙牛管理团队支付同等股份。 　　2.蒙牛第二次融资 　　到 2003 年，蒙牛上市已经水到渠成，丰硕的果实等待收获。2004 年 6 月蒙牛股票在香 港持牌上市了。本次共发售 3.5 亿股，股价 3.925 元。获得 206 倍的超额认购率，冻结资金 280 亿港元。在香港股市一直低迷、蒙牛股票定价偏高的情况下（市赢率高达 19 倍），蒙牛克 服上述不利发行条件的出色表现，充分说明香港乃至国际资本市场对大陆优秀快速消费品企 业的投资热情及接纳能力。此次出售的 3.5 亿股当中有 1 亿股是三大国际投资机构出售的已 发行股票，他们此次可套现 3.925 亿港元。出售另外的 2.5 亿股可募到约 9 亿资金。这笔资 金将通过增资大陆蒙牛的方式注入。 　　不断地筹资使蒙牛的资金流超越了“环绕速度”，从而成功使企业避免了面临困境、险 境、绝境乃至死境的局面。 　　（二）蒙牛的投资 　　蒙牛的扩张型财务战略在投资环节上，一是“虚拟联合”；二是“财务资源向营销及产 品质量倾斜”。 　　1.虚拟联合 　　1999 年蒙牛创立之时，注册资本只有 100 万元，面临的是 “一无工厂，二无奶源，三 无市场”的窘境。在这种情况下，蒙牛搞“虚拟联合”，与中科院联合，走产学研相结合的 路子。开发产品，塑造品牌；与中间商联合，开辟全国大市场；而自治区内外 8 家乳品企业 则是自己的贴牌加工车间。 　　后来蒙牛讲“虚拟联合”渗透到企业运营的各个方面。在有了自己的工厂后，“虚拟联 合”在制造环节不断收缩，在产业链的其他环节却进一步延伸。截至 2006 年，参与蒙牛原 料、产品运输的 3000 多辆运货车、奶罐车、冷藏车，为蒙牛收购原奶的 2600 多个奶站及配 套设施，一级员工宿舍，合起来总价值达 20 多亿元，几乎没有一处是蒙牛自己掏钱做的， 均由社会投资完成。 　　通过虚拟联合，蒙牛把传统的体内循环变作体外循环，把传统的企业办社会变作社会办 企业，整合了大量的社会资源。 　　2.财务资源向营销及产品质量倾斜 　　营销是蒙牛的核心竞争力之一，蒙牛对营销的财务支持不惜血本。1992 年 2 月，牛根 生当时工筹集到 300 万元，却毅然拿出 100 万元做广告。蒙牛产品 1999 年 4 月份问世，5 月初便与中央电视台签订了第一份广告合同，6 月 1 日正式开播。1999 年，蒙牛总母鸡资金 1000 多万元，其中 300 多万元打了广告，用三分之一的钱去攻占消费者的心智资源。 　　此外，蒙牛对产品质量的财务支持不遗余力。蒙牛的产品战略是“产品质量的好坏等于 人格品行的好坏”。初创阶段的蒙牛，勒紧裤带建厂，资金捉襟见肘，而为了保证产品质量， 不