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（六西格玛管理）招商银行 成功推进六西格玛的经验 招商银行成功推进六西格玛的经验 2008 年，招商银行管理层于国内银行业率先做出重要决定：于招行内部全面 推广六西格玛方法，以提升招行的运营效率、流程质量和客户满意度，进壹步扩 大招行的市场份额，降低成本，提升利润空间。壹年时间过去了，招商银行开展 的几乎所有六西格玛改善项目均取得了明显的成效，改善绩效得到管理层的高度 认同。招行为此专门成立了壹个流程改善部门，以加强流程改善于运营优化过程 中的地位，进壹步拓展六西格玛于各部门、各地区、各业务领域的影响力。 考虑到招商银行历来是国内银行于 IT 建设和管理创新方面的先行者和排头 兵，笔者仔细分析了招行六西格玛项目成功的各种要素，力图为国内金融领域的 成本降低、利润提升提供壹些方法论方面的有用价值。 六西格玛是壹种 “寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的运营战略”，其 本质的壹个重要方面就是以统计方法为核心的量化分析和决策手段。六西格玛创 始人之壹 MikelHarry 认为，六西格玛从 80 年代初诞生到今天，已经经历了 3 个 重要的阶段，分别为缺陷降低、成本优化和价值提升。随着近 20 多年来六西格 玛应用领域的不断扩展，六西格玛已经从早先的缺陷降低工具逐渐演变成为企业 运营管理的各个方面提供价值提升的管理手段。 银行作为企业和个人服务领域最典型的服务提供方，其运营的各个方面均和 业务流程息息关联。银监会几年前就提出“流程银行”概念，要求国内银行业的 服务提供要高度流程化、标准化。能够说，流程就是银行的大动脉。壹切价值、 创新、服务均需要依靠业务流程从银行流向消费者和企业。而业务流程的改善和 优化，于国外早已是银行业的关键工作。多年持续改善的结果，将是非常高速的 响应、良好的客户满意度、很低的交付和服务成本。以投诉处理为例，我国银监 会规定任何于国内开业的银行必须于 12 个工作日内解决客户投诉所涉及的业务 问题。而国外大银行的客户投诉解决时间标准有的已经达到 1 个工作日之内! 同样的 “血管”，为什么运输能力有如此大的差别呢？12 倍的差距，折射出 国内外银行于流程运营能力上的差距。 招商银行能够说是对业务流程改进最敏感的国内银行之壹。招商银行多年前 就以良好的服务和灵活的业务吸引了大批个人客户。六西格玛于招行的应用，首 先就是为了加快客户响应，进壹步提升客户满意度，于巩固市场份额的基础上进 壹步扩大市场份额，提升招行于个人银行、信用卡、网上银行等关键业务领域的 领先地位，且进壹步改善对公银行的业务流程效率和质量。 分析招商银行六西格玛实施的成功经验，至少有俩个方面值得借鉴： 壹．增强和利用样板项目的示范效应 六西格玛改进的关键内容是 DMAIC 方法论，也就是定义、测量、分析、改进 和控制。具体的 DMAIC 过程且不困难，困难的是于招行的业务范围内如何让各个 层次的员工和经理们更轻松地接受新的思想和方法，且且改变原有的拍脑袋模式， 把量化思维和手段完全无缝的变成日常行为和习惯。招行充分利用了成功六西格 玛项目的示范作用，将这些项目及其实施情况总结成实施经验，供更多的人员学 习和借鉴，这样既起到了于潜移默化中改变员工思路和行为的作用，也大大增强 了银行上下继续更广泛地开展六西格玛的信心，可谓“润物细无声”。 定义阶段是壹个六西格玛项目成功的关键之壹。因为项目的范围、目标、对 象、人员等定义质量的高低，将直接影响到项目收益的可测量性和可达性、项目 实施的可行性等关键内容。招行于六西格玛项目的定义中，严格按照项目定义的 SMART 原则，利用专业六西格玛软件对包括客户投诉的及时响应流程，网上银行 的业务申请周期等进行了细致的量化分析，于此基础上确定项目的范围、改善对 象和目标。 于测量方面，招行多年来于 IT 层面的投入展现出了巨大的优势。大部分六 西格玛项目需要的数据均能很高效地获得，针对业务部门的数据需求能够随时于 可行的范围内调整业务系统，增加数据采集点，这为六西格玛项目顺利实施打下 了坚实的基础。 分析阶段是六西格玛项目过程中对统计知识、分析工具要求最高的阶段。有 些公司推进六西格玛，早期取得了壹些进步，后来就和其他壹些管理三字经壹样 无疾而终，往往就是因为无法跨越业务数据的分析门槛。分析阶段就是要通过专 业的统计分析方法，抓到对关键改善指标Y 有重要影响的因素 X ，以及尽力定量 地确立他们的相互影响模式。对六西格玛推广者而言，这个阶段需要解决的主要 问题是如何让统计基础且不太好的项目