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（六西格玛管理）SS 七步 骤方法 “SixSigma”★★★★「七步骤方法」 于品质保证发展上，近年提出了“6Sigma”的品质管理。 不少跨国性企业已采用这品质管理概念，且要求他们的供应商提供此种保证。 ★“6Sigma”的历史： 于 70 年代，Motorola 面对日本严峻的挑战，其主席Bobgalvin 决定于品质上改善，来迎战日本高品质的 挑战。于 1981 年，他要求其产品必须于五年内有 10 倍的改善。于 1987 年，Motorola 建立了“6Sigma” 的概念，基于统计学上的原理，“6Sigma”代表着品质合格率达 99.9997%或之上。换句话说，每壹百万件 产品只有 3.4 件次品，这是非常接近“零缺点”的要求。“6Sigma”计划要求不断改善产品、品质和服 务，他们制定了目标、工具和方法来达到目标和客户完全满意（TotalCustomerSatisfaction ）的要求。于 过程上他们提供了黑带（BlackBelt ）和绿带（GreenBelt ）的有经验工程人员和顾问推行整个计划，且成 为品质改善的先锋。 Motorola 的“七步骤方法”（SevenStepMethod ），“不断改善”（ContinuousImprovement ）和客户完全 满意（TotalCustomerSatisfaction ）均是取材自TQM （全面优质管理概念）。他们提出新设计文化，简化 生产步骤，采用机械臂、通用网络等来达到他们 5 “九”（99.999%)品质要求。1989 年，Motorola 更成功 取得“MotorolaBaldnigeNationalQualityAward”奖项。1989 年，BobGalvin 又提出另壹个十倍品质改善 的要求，且于 1991 年完成。自 1981 年起，Motorola 已录得1000 倍（1000 ∶1）的品质改善。其他公司， 譬如Boeing,Caterpllar,Corning,GeneralElectric,DigitalEquipment 和 IBM 等公司均采用“6Sigma”方 法去改善品质。 Motorola 其中壹个成就就是把以前“3Sigma” （合格率为99.73%）的品质要求提高至“6Sigma”。他们把 传统合格率百分比的要求改变为百万分比或亿万分比。 "保证百分之百条符合要求。” 当我们听到这句话时，就觉得这好象是不可能完成的任务。 比如我们生产 100 个灯泡，每个灯泡亮的可能性是 99％。那么，如果 100 个灯泡全部通电，所有灯泡亮的 可能性就是 0.99 的 100 次方，结果是 0.366 ，仍不到壹半。 如果改进措施，把每个灯泡这的可能性提高到 99.9999％。当下再给所有灯泡通电，而所有灯泡亮的概率 是 0.999999 的 100 次方，结果是 0.99999 ，几乎是百分之百。 这就是 99％和 99.9999％的区别。这就是六个西格玛力量。 希腊字母б是描述偏差程度的数理统计术语，而不是壹支演唱组合。计算方法则很简单，将偏差次数除以 总的操作次数，再乘以壹百万，这样得到每百万次操作机会中所产生的偏差。最后参照下面的换算表： 6 个西格玛＝3.4 偏差/百万机会 5 个西格玛＝230 偏差/百万机会 4 个西格玛＝6,210 偏差/百万机会 3 个西格玛＝66,800 偏差/百万机会 2 个西格玛＝308,000 偏差/百万机会 1 个西格玛＝690,000 偏差/百万机会 西格玛用于统计学上是表示偏差，用于产品和服务里，就是缺陷的计量手段了。过去，企业用合格率来计 量产品和服务缺陷，但这是壹种不稳定，以及范围较窄的方法。而六个西格玛能够更全面更有效地反映企 业的真实情况。更为重要的是，它提供工具，要求缺陷必须改进，而不是任其自然。 世界壹流的企业，无不为缺陷付出不菲的代价。东芝笔记本事件让其于大陆退居亚军，凡士通轮胎让福特 尝到了亏损上亿美元的滋味，可口可乐壹度让法国政府和比利时下禁销令，为此该公司总裁辞职。 企业即使达到 5 个西格玛（99.977％）的标准，仍然会造成巨大的损失，那意味着医院每年开错超过 200 ，000 的药方。缺陷的成本，即使是最小的缺陷，企业也承担不起。 质量 当我们对雪花般飘落的管理新概念应接不暇时，实际上我们却不得不认真对待我们认为已经过时的不值壹 提的质量管理。我们以为自己是专家，然而却站于质量殿堂外不得其门而入。杰克·韦尔奇，前 GE 董事长 疯狂地迷上了六个格玛，他说，“质量问题能够真正使 GE 从最了不起的公司之壹这个地位上升到全