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西南航空公司：不走寻常路 2008 年十月明媚的一天，在达拉斯，身兼西南航空公司执行主席，总裁，首席 执行官的盖里·凯利，认真听取会议中各方的争辩。这场争辩主要围绕与会人员 提出的一场收购活动展开。由于 ATA 航空公司破产，纽约市 LaGuardia 航站楼闲 置，是否收购此航站楼，与会人员意见不一。市场总监和调度主管都支持收购， 而资产和法务部门对收购深表忧虑。运营部则更关注飞机延误。凯利对活力激昂 的争论一点都不惊讶。他认为收购之举将进一步验证西南航空公司为满足顾客需 求，其服务网可延伸至多远。西南航空公司面对着日渐攀升的成本和更加激烈的 低价竞争，肩负着改变顾客需求和习惯的责任，公司正不懈努力改革其经营策略。 在此大背景下，关于此项收购的决议，只是公司众多不得不给予定论的决定中的 一个。 公司背景 曾被航空业界认作是暴发户的西南航空公司，现在已经成长为一家拥有最多美国 顾客，最多趟班机和座位的航空公司，即便其目标服务区仅限于美国 64 个城市。 一路走来，西南航空公司已然可以成为一种象征，用凯利的话说就是，“卓越， 热情，注重客户服务，以极高的可靠性和极内行的运营技术为保障，带来高效， 简易，廉价的客户服务。” 虽然成立于 1967 年，但由竞争对手为阻止其打入德克萨斯州际市场让其官司缠 身，西南航空公司的正式运营推迟了四年。1971 年六月，公司航班首飞，1973 年便开始创造航空界收益连续登顶的记录。2001 年，9.11 事件后不久，公司的 市场价就值超越了美国所有航空公司的总和。这无疑展示了西南航空公司长久以 来坚持的由成立公司的元老 Rollin King （投资顾问、飞行员），Herb Kellecher （西南航空的律师），以及Lamat Muse （某小航空公司前CEO，后来成 为西南航空第一代执行总监）提出的发展策略有压倒性优势。自那以后，西南航 空公司着实改变了全球该领域的运作和竞争规则。至 2008 年，许多航空公司纷 纷成立，多多少少都借鉴了西南航空公司的模式，其中包括亚洲航空公司，air beccan，go airlines，spice-jet，and indigo in asia……（一连串都是航空 公司的名字）。 万事开头难。因为公司创建者们计划的票价至少低于行业平均价的 60%，所以他 们想突破专门为州际航班设定线路和票价的民用航空局的管制。见证了州际航空 太平洋西南航空公司和 Cal 航空公司的成功，西南航空公司的创建者们绘制出了 一条连接达拉斯，休斯顿和圣·安东尼奥的三角形州际航线，这些城市彼此只相 距一小时的航程。1967 年，公司向德克萨斯航空委员会申请专家以协助他们。 Braniff 和 德克萨斯国际，两所同是州际航空公司的竞争者，控告西南航空公司， 责令其禁止飞行。但此控诉在 1971 年由最高法院判西南航空公司胜诉而告终。 King，Muse 和 Keller 向Cal 航空公司咨询过许多问题，包括最初购入三架飞机 的决定。（第四架飞机在随后不久购入）波音公司，当年由于高估市场，过度生 产了波音 737twin jet （某种飞机的型号吧），愿意以每架410 万美元，比最初要 价低 50 万美金的价格出售此种飞机，并且提供非常有利的融资条款。友好关系 的建立为波音公司带来了最好的客户。西南航空公司也成为只用波音 737 系列的 公司，截止 2008 年，有 537 架。 州际航空公司间价格竞争十分激烈。据荣誉总裁，collen barrett 说“我们知道 我们将不得不大幅下调价格，因为这是我们能在市场中赢的一席之地的唯一机 会。”我们的目标就是，在任何时候，飞机票价都要低于驾车从一座德克萨斯的 城市到另一座所有开销。 管理者不得不卖掉四架飞机中的一架，从中谋求点利润，以求能在第一个年头生 存支撑下去。这导致了西南航空公司发展策略的另一个要素，十分钟周转。因为 只有三架飞机而非四架可供运行，最大限度利用每架飞机至关重要。因此，公司 努力缩短周转时间至十分钟，只有其竞争者的五分之一。虽然这些年来由于座位 增加（每架 130），更高的负载量，货物的运输，周转时间有所延长，但依旧保 持在三十分钟以下，是北美航空产业平均水平的一半。 随着公司的快速发展，西南航空公司的经营模式因同其他空中运输公司背道而驰 而广受赞誉——他不做其他公司做的事情。因为他的航班至多 90 分钟，没有食 物供应（除了花生）。没有头等舱，没有预定座位，没有号码分享（同别的航空 公司航班合作去延伸航程），不用时兴的辐射状交通系统。取而代之的是，西南 公司提供