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（scm 供应链管理）ZARA 极 速供应链 “ZARA”演绎供应链极速传说 拉动战略引擎 ZARA 创始于 1985 年，属于 Inditex 公司。它既是服装 品牌，也是专营ZARA 品牌服装的连锁店零售品牌。ZARA 公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原 则，同时投入大量资金建设自己的工厂（目前有 22 家 自有工厂）和物流体系，以便于 “五个手指抓住客户 的需求，另外五个手指掌控生产”，快速响应市场需求， 为顾客提供“买得起的流行时装”。也就是说，在企业 创始之初，就很明确地将战略安排设计好，让 ZARA 这 个品牌有了很坚实的基础，并且在十几年的发展过程 中很完整地贯彻了包括品牌、运营模式、制造以及物 流体系的战略安排。 进一步对 Inditex 运作模式的研究发现，ZARA 为顾客 提供 “买得起的流行时装”战略的成功得益于公司出 色的全程供应链管理，以及支撑供应链快速反应的IT 系统应用。ZARA 公司采取 “快速、少量、多款”的品 牌管理模式，这一模式保证了与时尚同步，持续开发 新款式，快速的推出新产品。ZARA 的每种款式在每个 专卖店推出的数量都只有几件，造成人为“缺货”，影 响消费者的购买意向。这种模式，需要 Inditex 实现 了快速设计、快速生产、快速出售、快速更新——专 卖店商品每周更新两次。 ZARA 的战略要求公司在全年中必须不断而持续地 推出大量各种各样的新产品。ZARA 的高级经理Diaz 认 为公司经营的是“时装”，不是传统的卖衣服。顾客购 买是因为他们喜欢“时装”，而不是喜欢公司本身。对 于顾客来说，ZARA 公司的连锁店意味着，他们可以在 那里找到最新的、限量供应的“时装”。在某种程度上， 由于公司经营的是“时装”（但价格却不高）的形象， 连锁店的存货水平非常低。由于低库存的方针，每天 营业后经常可以看到空空的货架，连锁店非常依赖有 序而又迅速的新产品来补充货源。 “三位一体”的设计与订单管理 ZARA 自己设计所有的产品，在其公司总部有一个300 人的商业团队，由设计专家、市场分析专家和采购人 员组成“三位一体”的商业团队。他们一起通力合作， 每年设计的新产品将近 40000 款，公司从中选择 10000 多款投放市场。与竞争对手不同，该团队不仅设计下 个季度的新产品样式，同时还不断地更新当前季度的 产品。公司推崇民主与创新的设计氛围(公司没有首席 设计师，所有设计师的平均年龄为 26 岁) ，也鼓励设 计人员从全球任何地方获得灵感(设计师的灵感来自 贸易情报、迪斯科舞厅、桥上的行人小道、时尚杂志 等等) 。而且全球各个连锁店也可以在设计过程提出自 己的意见。女装、男装和童装的设计师们集中在总部 一座现代化的建筑里，分布于各个大厅里。每个大厅 都非常宽广，设计师们很容易与相邻的同事交流，设 计师们通常坐在大厅的一边，市场专家坐在大厅的中 间，另一边是采购和生产计划人员。在每个大厅的正 中央都有一些大的圆形桌子，设计人员可以在那里召 开临时会议，也可以聚在一起相互交流。大厅中间还 摆放着一些舒适的椅子和堆满各种时尚杂志的书架， 设计人员随时可以坐下来翻看。整个设计过程都是非 正式的、开放的。 “垂直整合”式的生产管理 ZARA 公司自己在西班牙拥有 22 家工厂(其中 18 家位于 西班牙拉科鲁尼亚或周边地区) ，其所有产品的50%是 通过它自己的工厂来完成的，但是所有的缝制工作都 是转包商完成的。这些工厂都有自己的利润中心，进 行独立管理。其他 50%的产品是由400 余家外部供应商 来完成的，这些供应商有 70%位于欧洲，其他的则主要 分布在亚洲。欧洲的供应商主要分布在西班牙和葡萄 牙，ZARA 公司希望这样能够进行有效管理，保证供应 商能对其订单的变化做出迅速的反应，这也是时装能 否取得成功的一个关键之处。在亚洲，该公司主要生 产一些中端的产品，销往对价格、质量敏感的地区。 由于ZARA公司规模庞大，订单不仅数量大而且很稳定， 因此与其合作的供应商都把它作为自己的第一选择， ZARA 公司的话语权也就不言而喻了。 产品究竟由自己生产还是外包出去，这个决定也是由 生产计划和采购人员做出的。选择的标准有：产品需 求的速度和市场专家的意见，成本效益原则，工厂的 生产能力。如果采购员不能从公司内部的工厂获得满 意的价格、有效的运输和质量保证，他就可以自由选 择外包商。ZARA 公司自己的工厂生产产品时，原材料 也尽量从 Inditex 集团内的