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（ERPMRP 管理)erp 的目标 在哪 ERP 的目标在哪？——兼论 ERP 的验收标准 今天中国的 ERP 市场可以用如火如荼来形容，能提供 ERP 产品的厂商也如同雨后春笋般层出不穷，使人感到 ERP 的春天真的来了。然而，ERP 是一个严肃而又对企业影响重大的科学手段，是需要经过学习、研究并花 大力气才能掌握的高级工具，决不是靠着一股热血、一份冲劲、一个决策就能成功的短期工作。 通常我们做一项工作都要提出一个目标，实施 ERP 不管是企业领导也好、咨询公司也好，都要求项目组织者 提出一个切实可行的目标，以便检查考核。然而，ERP 的目标是什么，却是一个非常难以回答的问题。我们 采购一台设备会提出明确的目标，如加工能力、精度等；建一栋厂房也容易提出目标，如面积、楼层数、配 套设施要求等。唯有 ERP 项目拿出一个令人信服的、明确的目标却非常困难。 ERP 的目标可以列出许多：对于企业领导者来说，希望看到成本下降、市场扩大、利润提高；对于企业管理 者来说希望优化企业的管理流程、加强经营控制；对信息主管来说要消除信息孤岛、提高信息集成度；还有 ERP 厂商及咨询公司提出的提高企业竞争力、适应市场经济发展、迎接加入 WTO 挑战等等。这些目标都很难 进行明确的量化。更有甚者，因为同行上了 ERP 、因为上级要求上ERP 、因为国家推广ERP ，所以本企业也 上 ERP ，此类企业从领导层到信息主管都还没有彻底弄清ERP 的来龙去脉，就更提不出上ERP 的具体目标了。 另一个问题是而今ERP 的概念已经被泛化了，众厂商一窝蜂地往ERP 阵营里钻，做物流的、做财务的、做质 量的、做销售的、做人力资源管理的、做设备管理的都给自己贴上 ERP 的标签，广泛宣传，已经快要淹没了 ERP 的核心MRPII 的作用，使得本来就对ERP 为何物不知所云的相当一批企业更搞不清楚 ERP 到底是干什么 的了，还哪里谈得上实施ERP 的目标为何。因此当企业被问及上ERP 的目标时，真的不知从何说起。 即便对ERP 有比较清晰的概念，经过广泛调研后，提出 ERP 的目标也是一个非常困难的事。泛泛地说，上ERP 是要优化管理、降低库存及在制品、减少人员、提高企业的竞争力。对于企业领导来说这个目标实施人员很 难解释清楚 ERP 是怎样一步步达到的，更不敢说到哪一个确定的时间能达到哪一个确定的数值。对于信息主 管来说，上ERP 是通过信息的集成对企业的生产经营实现准确的计划和控制。那么这个目标与企业降低成本、 提高竞争力如何挂勾又是很难解释清楚的一个课题。 ERP 在企业应用如同打太极拳，是慢功夫，几乎不可能今天一推广，明天就见到了效益。即便是原原本本地 按照世界上最先进的公司的建议、用最先进的软件建立起来的系统，也需要有一个逐步完善系统、挖掘效益 的过程，才能看到实实在在的效益，因为企业的生产提前期、材料定额、工时定额、订货周期等基础数据都 需要有一个逐步修正、校准的过程。如此说来企业上ERP 岂不成了漫无目标的为上ERP 而上ERP 吗？做没有 目标的工作从逻辑上说就是错误的。 笔者认为判定ERP 成功与否的目标非常简单明了：一是集成；二是切换。所谓集成，就是实施的系统是一个 完整的体系，各模块间不是互不相关或很难相关的一个个孤岛。这一点对企业的信息主管来说完全能够判定。 所谓切换，就是上了这套系统后原有的不管是手工的还是计算机的系统是否被彻底抛弃了，用新系统完全替 代了各部门的工作。这一点企业的任何一个人都有能力判定。如果达到了这两个目标，我们就完全可以说这 个企业的 ERP 得到了成功的实施！ 当然，同样是集成的系统，由于软件水平的不同在效益挖掘上会有一定的差别，但它们毕竟都提供了让企业 产生效益的途径，较之各个独立的系统有着本质的区别。这里需要强调的是一套集成的 ERP 系统仅仅为企业 提供了一套挖掘效益的途径，企业能否利用这套系统挖掘出效益还要看自身的努力。ERP 是否适合企业的现 状，需要一个相互适应的过程。而且由于实施 ERP 是一项浩繁的系统工程，基本模块投入运行距离全部完善 还有相当长的路要走。如果到此为止的话不但不会产生明显的效益，恐怕会比原有的系统更费时费力，让人 憎恶，最后导致系统的失败。比如主生产计划计算不准，数据维护不及时、配套数据上不来、因数据集成问 题在部门间产生磨擦等等，在实施 ERP 后的一段时间内带来的不是方便，而是巨大的工作量。这些问题都需 要拿出逢山开路、遇水搭桥的精神，一个问题、一个问题地克服、解决。实现从不方便到方便；从不准确到 准确的转变。经过这样大量、艰苦、细