（ERPMRP管理)ERP实施总结.pdf

（ERPMRP 管理)ERP 实施总 结 ERP 实施总结 一.前言 ERP 的实施是一个公司级的综合性系统工程，无论是纵向的跨度还是横向的广度 涉及到的范围都非常大。简单的回顾一下我们过去这一年半以来的实施过程：4 个月的系统上线准备期，期间工作主要为基础数据的整理、流程的梳理、员工培 训；4 个月的实施过渡期，期间工作主要下到各业务部门指导工作、协调作业；10 个月的实施完善期，期间的工作主要就致力于每次盘点结果的处理及系统的完善 工作。U8 系统只是一个工具，它是死的，运行过程中暴露出来的问题更多的是由 于我们管理上的缺陷及相关制度的缺失。每次盘点暴露出的问题，项目组都会根 据实际情况提出相应的改进措施，无奈职责所限，项目组没能保证各措施的实现 只能在自己力所能及的范围内尽量的去规范一些业务、完善系统。当然我们也必 须看到积极的一面，如推动实施以来新的管理理念对员工思想的冲击、管理制度 缺陷的暴露、基础管理水平的提升、基础数据质量的提高等等。我们无法为本次 U8 实施的成功或者失败下一确切的判定，一来是因为我们已经模糊掉了我们最初 制定的实施范围、实施目标，也就没有了考核的标准；二来是若仅仅针对 ERP 实 施而言那何谓成功何谓失败，业内尚无成熟的衡量标准；最后、因为系统里面蕴 涵的是整个公司的管理理念，它的实施过程和管理水平的提升一样也是一个动态 的不断积累的过程，我们不能用静止的眼光去看待。 实施以来我们取得的任何成果或者最终的不足都是客观原因和主观原因共同的 结果，在这里我们将简单客观的把我们所取得及现仍需改进的展示出来并对这一 年半来的的工作进行一个总结，希望这些实实在在的经验能为后面的工作起到相 应的借鉴作用。需要说明的是本文谈论的一些内容可能已经模糊掉了单纯 ERP 实 施的界线，这条线是以后我们开展工作前所必须划清的。 二.取得的成果 在这里我们不得不谈到基础管理与 ERP 的辨证关系。我们一直强调的是U8 只是 一个承接我们整个公司管理思想的载体、实现我们管理目的的一个工具。合理并 且符合事物发展规律的应该是在我们的各项管理制度比较完善，各项业务流程比 较合理流畅，各种软硬件配套比较成熟的基础上再上 ERP 系统，用它把我们要的 东西固化下来，同时实现我们上ERP 的其它目的。而我们是在上述条件都未满足 的情况下匆忙上的系统，于是我们更多的精力、时间便游离到构造这些基础工作 之中。所以我们的工作应该来说是超越了系统实施的范畴，涉及到很多的相关配 套基础性工作。这次 U8 实施取得的成果主要有以下几点。 1.对公司的基础管理模式、管理思想，对员工的思维模式、工作习惯都形成了很 大的冲击，带来了先进的管理理念及作业方式，宣告公司将由粗放型管理迈向精 细化管理。 2.基本实现了财务管理及业务管理的一体化，通过财务管理来监督各项业务的执 行情况，同时为财务会计、财务核算构建了一个良好的运行环境，提升了财务管 理在公司运营管理中的地位。 3.对公司庞大的基础数据进行了完整的梳理，提炼出一份准确、高质量的基础数 据，为业务的准确开展及以后任何系统的实施打下了一个非常好的基础。 4.实现公司的库存物流系统、物料采购系统、生产组织系统中的各业务环节的平 滑衔接，树立了标准成本意识，初步达到了计划管理、内控管理的目的，提高了 基础管理水平。 5.暴露出了部分公司内部管理的问题及制度的缺失，如成本管理制度、物控管理 制度的缺失，计划管理、存货分类管理的落后，物流路线的不合理，流程、制度 执行不力等等。这让我们深刻认识到问题的本质，更加明确了以后工作的重点及 方向。 6.基本实现了实物流与信息流的统一。在每个实物流与信息流结合的节点及关键 工作岗位发生的业务都会被准确、及时的记录到系统里面，为业务监督、问题追 踪、统计分析、管理决策提供了数据基础。 7.积累了丰富的 ERP 实施经验，培养了一批各部门的关键业务骨干及一个ERP 实 施团队。 三.存在的不足 如上所说，这是客观原因及主观原因共同的结果。客观原因有如：上线过于仓促、 准备不够充分；历史沉淀的垃圾庞大（这包括人的思想意识、人的行为习惯、存 货、基础数据等等），成为很大的负担；员工的素质偏低；项目实施涉及到部门、 个人利益的冲突，受到的抵触较大等。主观原因有如：系统实施边界不清晰，实 施范围不断扩大；前期对困难的严重性认识不够，缺乏相应的准备及应对措施； 实施过程中受制于各方压力不断妥协，没有按照准确的方法论开展实施工作，甚 至扭曲了业务运行的逻辑；阶段性目标不过明确，总是在被动