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（并购重组）企业重组中的 IT 系统整合 企业重组中的 IT 系统整合资源共享降低成本 企业重组的动力 企业重组，我觉得从我们现在行业的情况来看，有两个因素在推动这 个企业的重组，一个就是外部来的因素，不管是哪一个业态，现在整 个的中国零售业面临非常大的以规模来取胜的这样一个阶段。所以并 购就成为一种规模扩大的重要的手段，并购就存在着怎么样进行业务 整合，怎么样进行系统整合。并购现在有两种类型的并购比较典型， 一个是全国性的企业并购区域性的企业。其实这个全国性的企业也是 从区域性的企业发展起来，先从一个区域发展大了走向全国、另外一 个区域的时候，可能*自身的发展比较困难，也有可能是在一个区域 内大的企业并购小企业，形成一个更大的区域整体。再有一个就是业 态的并购，很多的企业进行一个多元化的业态的发展，所以多业态的 企业并购单业态企业，或者原来的主体业态并购一个业态，这两种并 购是比较多的。 还有一种并购，就是说从规模上来讲，可能两个企业的大小差异并不 是那么大，我在这里面就是有一个很有意思的思考，跟大家去分享。 就是在这种并购过程中，大企业对小企业的并购成功概率会大一点。 在过去的一两年，有很多的并购案例，大家肯定有不同的观点。总的 来看，我的感觉是大的企业并购小的企业比较容易成功，总是有一个 主流的文化、有一个主流的框架。而两个如果规模比较相近的企业去 并购的时候，往往这个时候，会产生一种比较大的一种企业的振荡和 困惑。主要的原因，就在于强强结合是我们希望，但是往往结果就变 成一山容不下二虎，哪个为主？哪个为次？并不是很清晰，就是企业 文化的一个重新定位，在企业文化的重新定位过程中，往往会发生很 多的人事变动，以及架构的不确定性。 我想并购的问题，首先是董事长和 CEO 应该去关心的问题。但是，为 什么我们 CIO 要去考虑这个问题，这是战略性的决策方向性的确定， 如果我们不理解 CEO 去并购，并购的目的是什么，我们可能在整合过 程中，就把握不住方向，就会把很多的很严肃的问题简单化，变成一 个简单的技术问题。在这种并购的过程中，什么样的管理模式是并购 以后应形成的管理模式，现在的企业也是非常困惑的。 并购了以后，整个架构应该是怎么样去做，对这个方面的方向性的问 题，在后面决定了整个我们信息系统，应该说是管理架构，管理模式， 以至于后面信息系统整体建设的一个基调，所以我们应该说CIO 在这 个层面首先去管理，首先和 CEO 进行沟通理解他们战略的一个思想导 向，我觉得这个是我们走向源头的一个问题。并购的问题因为都是大 起大落，往往来讲问题可能会比较激烈，还有一个驱动我们企业重组 的动力，是从内到外，自身发展起来形成一个动力。这个方面的问题 看起来是很严谨的。不像并购，一下一个企业就进来了。但是里面的 复杂程度其实是非常高的，这个痛苦在外面是看不见的，就像一点一 点慢性病的这种痛苦。这种企业自身发展驱动的重组，我个人的感觉 也是有两种类型的，一种类型就是说，企业的规模发展到一定程度的 时候，原有的企业管理模式已经不能适应。应该说我们在最近的这几 年里面，规模都会是一个驱动企业变革的一个因素，大家在这个规模 里面取胜，规模发展也具体体现在跨出的区域，业态多元化，或者说 即便是你一个单业态的一个区域里面的企业。 比如说，在一个省里面，这个省的南边、北边、东边和西边也不一样， 不同的城市也不一样，当你规模大的时候，如果你在这个城市里面只 有两个店，可能不会去考虑本地化的问题。如果一个城市里面有五个 店、六个店了，你可能在物流和商流方面来讲，都要考虑本地化的资 源。这个时候，企业的管理层次就发生了变化。原来就只是两个层次 的管理架构，现在可能就需要出现三层甚至四层的一个架构，这个带 来的信息系统不适应。 还有一种方式，就是企业的重新的市场定位比如说业态的转型，现在 比较突出的是标超的转型，标超作为我们连锁最早的业态，原来粗放 型的经营方式受到了一大（大卖场）一小（便利店）的影响。原来超 市里面卖的商品，提供更丰富的选择，更好的购物环境。便利店又在 时间、地点和方便性上来讲，再次争夺标超的市场。标超面临的转型 和市场定位的过程，也会引起很多管理模式的变化。我们还没有看到 非常成功的转型模式，这个必然会引起管理模式的变化，以至于信息 系统的变化，这个过程是很漫长的。 重组中信息系统扮演的角色 在重组过程中，信息系统应该扮演什么样的角色。我写了一段话，这 是我自己体会比较深刻一个感想，本来系统本身是很单纯的东西，但 是由于它在企业重组过程中，是成为了作为一种控制和管理的工具