电信渠道经理工作使用手册(修改精简).pdf

电信渠道经理工作手册 第一章：渠道经理团队定位职责 1.1 全业务实体渠道分类 1.1.1 专营店：是指电信业务发展能力强、手机销售能力相对较弱，以业务发展 和提供服务为主要功能的实体渠道。主要包括现有自营厅中排名后 80%的四级 营业厅和排他合作、核心可控的电信合作营业厅、专营店。 1.1.2 手机店：以手机销售为主营，通信业务发展能力相对较弱的各类中小手机 独立店。主要包括目前各类已合作、未合作的手机代理店。 1.1.3 便利店：是指电信业务发展能力和手机销售能力都较弱，以提供便利型服 务为主要功能的实体渠道。此类渠道主要包括现有家门口充值缴费点、低端通信 独立店，以及不以通信业务为主营仅提供充值业务的各类便利店。 1.2 各渠道分类的运营管理要点 1.2.1 运营管理总原则：以“直管、直控、直供”为核心，强化渠道管理和运营  对于手机卖场和专营店，通过一体化管理、专业团队建设等方式进行直 管，以“直管”为手段提高渠道的运营管理的规范性、标准化和高效率。  对于 C/G 合营的实体渠道，通过自建他营、纳入网格统筹管理、渠道专 员驻店等方式进行直控，以 “直控”为形式贴近渠道，贴近末端，提升 渠道掌控力，提高 C 网销售占比。  对于以他网终端销售为主的手机店及数量众多的便利店，通过纳入网格 支撑服务，通过向末端直接配送号卡、终端、充值缴费卡的方式，通过“直 供”减少渠道层级，保障渠道效益，提升渠道忠诚。 1.2.2 专营店  全业务运营：在专营店内加载全业务营销及品牌宣传，优化产品形态， 同时通过提供与厂家、经销商和代理商的交流平台，提高渠道手机销售 能力。通过业务能力和终端能力的双提升，将专营店打造成能提供标准 化、规范化服务，能有效满足区域内客户的基本通信需求的全业务渠道。  属地化管理：将专营店纳入到网格内实施统一管理和服务，选择网格内 有实力的专营店，组建直销队伍，在电信主导下开展有组织行商活动， 提高代理商合作的紧密度和忠诚度。  分层级管理：根据专营店的覆盖范围和能力实行分级管理。对于业务发 展能力强的专营店，在门店装修布置、业务宣传等资源投入上给与倾斜， 如适当增加体验营销功能，给予差异化渠道补贴等。 1.2.4 手机店 针对手机店“数量众多、单兵作战”的特点，在合作中应重点关注  引 C 入 G ：有一定 G 网手机销售能力但尚未开展业务合作的手机店，利 用手机厂商、分销商资源，推动天翼手机在中小零售店的进驻。  提供补贴：对于有一定放号能力的手机店，提供乐享 3G 礼包卡等快销 品。对于无业务受理能力的渠道则以话费礼券为手段，提供公平一致的 话费补贴政策，通过补贴带动渠道 C 网终端销售积极性和销量。  强化服务：将手机店纳入网格管理，借力同网格内有实力的代理商向手 机点直接供机、供卡，并提供服务支撑。 1.2.5 便利店  丰富手段：以自有空充平台、合作伙伴空充平台、充值卡等多种充值方 式，配合自营、合作、授权等多方式，做大网点数量。  叠加功能：在部分有能力网点叠加销售低端套包机、预付费卡、增值业 务产品包等标准化产品销售。  规范形象：推动便利店规范化管理，如统一规范 VI 标准、统一网点服务 标准等；  主动服务：落实网格和渠道经理对便利店支撑服务和渠道拓展职能，加 强对渠道预付费平台充值数据跟踪分析和渠道走访，及时掌握渠道库存 和余额，提供主动余额提醒和送卡服务，提高渠道的活跃度。 1.3 渠道经理团队定位 渠道经理团队（指卖场渠道专员和一般社会网点渠道经理）作为浙江电信发 展代理渠道的中坚力量，需要明确自身在未来企业战略框架下的使命。渠道经理 团队所做的一切工作的最终目的在于使得代理渠道提高业绩能力。围绕这个最终 目的，渠道经理团队的定位为：  电信优质代理渠道优秀业绩的推动者；  电信优质代理渠道健康运营的督导者；  电信和代理渠道双赢发展的掌控者。 那么，渠道