企业管理中的SMART原则 Lucas.ppt

项目管理中的 原则 SMART Lucas.Tao smart 工作中的问题 这个要什么时候完成？ 这个跟我有什么关系？ 这个也太多了吧，我完成不了？ 你为什么不做，要我做？ 到底想要怎样？ 这些问题没完没了 smart A. s 即 specific B. m 即 measurable C. a 即 attainable D. r 即 relevant E. t 即 time － based SMART 无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须 符合上述原则，五个原则缺一不可 smart SPECIFIC 具体的 [ 1 ] smart 1 、 Specific 代表具体的，指绩效考核要切中特定的工 作指标，不能笼统 ? 所谓明确就是要用 具体的语 言 清楚地说明要达成的行为 标 准。 明确的目标几乎是所有成 功团队的一致特点。 ? 很多团队不成功的重要原因 之一就因为目标定的 模棱两可 ， 或没有将目标有效的传达给相 关成员。 smart 示例： 增强客 户意识 ? 把投诉率从 3% 降低到 1.5% 。 减少客户 投诉 ? 回复邮件从 4 个工作日 缩短到 2 个工作日 提升服务 速度 使用礼貌用语、采用规范流程啊、统一着装…… 问题及如何修改 有这么多增强客户意识的做法，我 们所说的“增强客户意识”到底指 哪一块？不明确就没有办法评判、 衡量。 观点内容 所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前 把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正 常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或 分时段来确定标准。 smart 实施要求： 衡量标准 + 达成措施 + 完成期限 + 资源要求 一切都清楚说明 目标设置要有项目、衡量标准、 达成措施、完成期限以及资源 要求，使考核人能够很清晰的 看到部门或科室月计划要做哪 些那些事情，计划完成到什么 样的程度。 smart Measurable 可度量的 [ 2 ] smart 2 、 Measurable 可度量的，指绩效指标是数量化或者行为化的， 验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的 衡量性就是指目标应该是明确的， 而不是模糊的。应该有一组 明确的数 据 ，作为衡量是否达成目标的依据。 如果制定的目标没有办法衡量，就无 法判断这个目标是否实现。 示例： 老板：“这个目标离实现还有多 远？” 员工回答：“我们早就实现了” 这就是领导和员工目标的分歧。 原因在于没有一个定量的可以衡 量的分析数据。 smart 但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比 如说大方向性质的目标就难以衡量 “为所有的老员工安排进一步 的管理培训” 改进一下：在 10 月份完成对 所有老员工关于某个主题的培 训，并且学员评分在 85 分以上 认为效果理想，低于 85 份则不 理想， smart 实施要求： 量化 + 质化 通话时间就是量化 目标的衡量标准遵循“能量化 的量化，不能量化的质化”。 使制定人与考核人有一个统一 的、标准的、清晰的可度量的 标尺，杜绝在目标设置中使用 形容词等概念模糊、无法衡量 的描述。 smart Attainable 可实现性 [ 3 ] smart 3 、 Attainable 可实现的，指绩效指标在付出努力的情况 下可以实现，避免设立过高或过低的目标； 目标是要能够被执行人所接 受的，如果上司利用一些行 政手段，利用权利性的影响 力一厢情愿地把自己所制定 的目标强压给下属，下属心 理会有抵触情绪。 smart 今天想 定好 目标不简单 员工 领导 “博弈” 不停 我们来改善 “控制式”的领导喜欢自己定目 标，然后交给下属去完成，他们 不在乎下属的意见和反映，这种 做法越来越没有市场 今天员工的知识层次、学历、自 己本身的素质，以及他们主张的 个性张扬的程度都远远超出从前。 因此，领导者应该更多的 吸纳下属 来参与目标制定的过程，即 便是团队整体的目标。 定目标成长，就先 不要想达成的困难 ，不然热情还没点燃就先 被畏惧给打消念头了 smart 实施要求： 员工参与 + 可达性 不“闭门造车”的定目标 目标设置要坚持员工参与、上 下左右沟通，使拟定的工作目 标在组织及个人之间达成一致。 既要使工作内容饱满，也要具 有可达性。可以制定出跳起来 “摘桃”的目标，不能制定出 跳起来“摘星星”的目标 smart Relevant 相关性 [ 4 ] smart 4 、 Relevant 相关性，指实现此目标与其他目标的关联情况 目标的相关性是指实现此 目标与其他目标的关联情 况。如果实现了这个目标， 但对其他的目标完全不相 关，或者相关度很低，那 这个目标即使被达到了， 意义也不是很大。 示例： 比如一个前台，你让她学点英语 以便接电话的时候用得上，这时 候提升英语水平和前