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（执行力）关于如何养成 高效稳定执行力的一些思 考 关于企业如何长期保证 高效执行力的一些思考 --以荣誉国际酒店为例 指导：胡丞良（执行董事） 作者：黄洪斌 关于执行力，可以说是仁者见仁，智者见智，存在着多钟解读。在这里，主要是从 酒店管理的角度出发来做出一些探讨。 从管理者的角度出发，我觉得执行力主要包括两个层次：组织决策或领导指令的实 现能力以及企业管理制度、流程或规范的践行能力。 1.组织决策或领导指令的实现能力 为了实现企业的关键业绩指标，或者为了实现企业对客户价值的承诺，或者为了应 对一些突发状况，领导者在组织运行过程中，往往要根据情况做出各种决策或者发 布各项指令，然后再由各层人员去执行。因此组织决策或者领导指令的实现能力又 可从决策层的执行力、管理层的执行力和执行层的执行能力来叙述。 决策层的执行力主要体现在战略和方向的正确性上。就如唐僧带领三个徒弟到西天 取经，但是却没有往西走，而是往难走了或者往北走了，在这种情况下，即使孙悟 空、猪八戒、沙和尚再能降妖除魔也没有意义。那么作为决策层的领导者如何保证 自己的执行力呢？ 像荣誉集团这样的家族企业，为了打造具备高效执行力的团队，作为领导者一定要 起到榜样带头作用，避免出现以下问题： 1）朝令夕改、随性做出承诺。诚然，荣誉在发展过程中，宏观和微观环境的变化往 往考验着领导者的危机管理和变革管理的敏锐性和能力。因此，领导者做任何一个 决定都应该考虑周全，对客户、员工和其他利益相关方价值心存敬畏，避免随性做 出承诺，做到一诺千金。例如某高管在到某楼层走动时，碰到某一技术已经非常娴 熟来了有些日子的服务员。可能是为了激励该服务员，该高管对服务员说： “你要 加油哦，我很看好你，差不多要把你升为教练员了。”服务员起初非常开心，确实受 到了很大的鼓励，可是半年过去了，服务员的级别仍未变化。该服务员开始纳闷， 终于有一天忍不住去问该高管原因。该高管给的回答是： “你其他方面都挺好的， 就是脾气不是很好。”“本性难移，我半年前脾气比现在还不好，那时你怎么说要提 我呢？”服务员心里想。作为高层领导者，必须对自己的一言一行都负责！ 2）徇私偏袒。要想干一番大事业，必然要依靠团队，这个时候制度公平是“大爱”， 最能服众。但是，如果企业老板受制于家族关系、同学关系、创业元老关系，或者 其他各种各样的关系，或者受限制于人力资源短缺的影响，对于业绩目标没有达成 或者违反集团规则的人行驶方便，照顾了一个人，却让一大堆人伤心沮丧。而且像 荣誉集团这样的家族企业一旦对某一位行驶了方便，就容易造成对他、她、他都要 行驶点方便的恶性循环的局面。因此，作为领导者，必须突破这一点，在家族和团 队里建立原则设立底线，并坚决履行。 3）卸磨杀驴。随着集团的快速发展，一部分高管由于自身的能力和学习的速度赶不 上企业发展的步伐，这时他们就会担心自己终有一天被淘汰。当然，对于企业来说， 在高管原有能力跟不上企业发展时做一些新老交替是完全符合情理的。但是作为领 导者，一定不能“卸磨杀驴”，而应该在面对具体个人退出时，不妨多一些让步心态， 对这些曾经为集团做出过贡献的高管做一些必要的补偿机制。这样既让退出的高管 走得开心，也让现在任高管少了被 “卸磨杀驴”的担心。同时也获得和稳住了整个 高管团队的心，赢得团队的稳定和高效。 为了打造高效执行力的团队，作为领导者除做好榜样作用外，也要防止高管出现以 下问题： 1）居功自傲。很多高管都是一起与老板创业，自集团创立之初就加入了企业。而这 些人往往会认为集团有今天的成就，自己在其中功不可没，于是造成他们的自信心 高度膨胀，甚至导致他们开始吃老本，不注重立新功。 2）各自为政。一方面，这些高管在企业里工作多年，有很多与其一起奋斗的同事或 者他提拔的干部；而这些人容易把自己当作某位高管的人，而不是企业的人，企业 内部的小利益团队一旦形成，他们就容易为了小团体利益，而把企业利益抛之脑后。 3）抢功诿过。有些高管倚着领导对自己的信任，在出现问题时喜欢把责任推到与其 配合的他人身上或者其他外部因素身上。 4）不把企业的事当作自己的事业。有这个毛病的高管一般总是打折个人利益的小算 盘，相方设法使个人利益最大化。 为了避免高管出现这些问题，除了建立良好的制度外，作为领导者一定要跟高管进 行真诚良好的沟通交流，表明自己的底线，给予高管适当的压力，加强高管的职业