管控模式的选择.docVIP

关于企业管控模式的思考 面对钢铁行业日益严峻的形势，公司审时度势开展“发展大论坛”活动，要求各级领导干部进一步解放思想，开阔视野，开放理念，进一步加强理论武装，不断提高领导干部的政治理论水平和领导科学发展的能力，这对公司应对危机和挑战，实现企业发展壮大有着重大的现实意义。根据“发展大论坛活动”的要求，机电总厂党总支中心组围绕“什么样的管控模式最适合实业公司实际”展开学习和讨论，就公司企业管控模式的认识和思考汇报如下： 在企业发展过程中，如何加强对下属成员企业的管理控制，实现优化资源配置，是企业管理层面临的棘手问题。企业管控的本质目的是：提升集团战略执行力，确保集团战略目标实现。有效实施管控的首要任务是确定集团管控模式。管控模式的实质是选择什么样的集权、分权管理模式。企业集团采用什么样的管理控制模式，不能照搬成功企业的管控模式，而应该根据企业自身的特点，选择合适企业资源能力和发展背景的模式。 关于管控模式，目前理论界和实务界还没有形成一致的观点，对于管控模式的分类也呈现出多样化的局面。总体来说，管控模式的类型主要是由集团的集权和分权程度来决定。目前得到公认的管控模式分类主要有：财务管理型、战略管理型和操作管理型三种模式： (1)财务管理型：主要通过财务手段来实现集团对下属子公司的管理控制，集团母公司不干涉子公司的具体经营，子公司自行确定战略发展，集团主要关注财务目标的实现，根据子公司业务发展状况增减股份。财务管理型的管控模式管理力度是松散的，它只关注企业的经营结果，关心投资回报率，在满足预期收益的前提下，不干预企业的战略规划和经营运作，不参与具体业务环节控制。 (2)战略管理型：是指集团管理层根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营业务，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。战略管理型模式下，集团的核心功能一般为资产管理和战略协调功能，集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部也很少干预子公司的具体日常经营活动。这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展，属于统分结合型，一方面，它要求下属企业服从集团的整体发展战略，并从人力资源、资金等方面给予支持，另一方面，对于符合集团发展战略的具体运营，集团不作过多控制，保持子企业业务的独立性。 (3)运营管理型：指通过集团母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理。这种模式特别强调集团经营行为的统一、整体的协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。它要求子公司遵从集团统一发展战略，并从资金、采购、销售、生产等多环节参与企业运营管控。运营管理型要求所有事务的最终决策权均集中在集团．下属企业只是集团决策的被动执行者。 企业集团应该选择什么样的集分权管控模式，取决于企业集团对自身所处的内外部环境、自身资源能力以及企业的发展战略的正确判断，应充分考虑企业的业务发展阶段、企业规模、业务发展战略、业务布局、资源关联度、集团总部的管理能力、信息化水平、企业文化及企业家精神等等因素来综合分析。因此实际中，一般情况下集团公司管控是属于混合型的，并非拿某一种管控模式直接套用，并且企业应该随着企业内外部环境的变化而不断地审视现有的管控模式的合理性，不能一劳永逸，简单地将一种管控模式进行到底。 管控模式的问题不是孤立的，仅仅停留在管控模式本身不能解决企业运行中的任何问题，它需要有具体的途径和措施来落实，需要一系列的组织变革手段来支撑，管控模式的实施和企业的组织架构、业务流程紧密相连的，是一个复杂的过程和复杂的有机体系。管控模式决定了集团总部的功能定位，界定了总部与成员单位的职能界面的划分，继而将直接影响到企业的组织模式的调整，岗位的设置与人员配置，业务流程重组，绩效管理，薪酬分配制度和激励政策的调整。这些环节相互影响、互相制约，只有将它们有机结合，最终建立完备的企业管理制度体系，才能使管控模式发挥应有作用。 有效落实管控模式的关键就是建立一个管控模式的支撑体系。在既定的管理控制模式下，集团总部要实现有效的管理控制，必须依赖于一个有效的管控体系来支撑。这个体系，包含众多的相互影响、相互支持的因素组成的有机体系。从管理职能上来说，在这个体系中，包含了企业管理中的计划、组织、领导、控制、沟通和激励等职能；从企业集团的运营管理支持因素的角度来说，包括战略管理、人力资源管理、财务管理、业绩评价管理、企业文化管理、信息管理以及行政管理等方面的职能支持，从价值链的角度来看，包括原材料物资采购、产品的研发、产品生产以及产品的市场营销。只有形成了系统的管理体系，管控模式才能真正有效地运作起来，并最终实现集团的战略目标。 任何企业的管理变革，都将带来企业内外部利益的重新调整与分配，而管控模式的选择，是企业管理活动中的重大战略举措。对于这样的战略性组织