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啤酒品牌分合之道 啤酒品牌分合之道 近十多年来中国啤酒界热闹非常，公众关注度比较高，特别是中国啤 酒业不断上演的五出大戏吸引着人们的眼球。其壹是啤酒行业的主旋 律始终围绕着做局和破局这俩大命题展开；其二是且购大战越玩越大 {雪津啤酒的购且售价达到 56 亿元人民币！} ；其三是企业赢利和管 理升级的呼声越来越高；其四是新品牌和新品种越来越多。各品牌越 来越倾向于产地概念(如漓泉的 “好水酿好酒 “)健康概念(金威的 “不 添加甲醛”)以及梦想和激情(青岛的 “激情成就梦想”，燕京的 “超 越梦想”，以及雪花啤酒的 “畅想成长”)等情感概念的诉求上，逐步 把这些概念视为其品牌(或产品)的核心价值主张{品牌DNA) ；而其五 则是巨头们火拼区域市场的战斗逐步拉开了序幕。 随着中国经济的持续快速发展以及这5 出大戏的上演中国啤酒行业走 向了辉煌，出现了全球少见的高速扩张和发展态势。2005 年实现了 3200 万吨销量成为全球最大的市场，而且这壹火爆形势仍于持续． 然而火爆的背后我们不能不去关注中国啤酒行业过去和未来的发展 规律。笔者认为分合之道就是中国啤酒业发展的王线和根本规律。 其主要理由是中国啤酒业于过去十多年来，特别是 96 年以来取得领 导或相对领导地位的啤酒企业大多采取了俩个战略。而 5 出大戏场正 是这俩大战略的前台表现而已． 这俩大战略具体是： 壹、通过且购来重塑产品组合和区域市场资源(从资产整合实现市场 整合) ，力争于某些核心产品品类和核心区域市场成为领先者，同时， 大多数公司仍通过集中运用营销和其它资源着重发展自己的核心品 牌。 采取这壹战略的最典型例子是青岛啤酒和雪花啤酒，它们均是通过且 购使自己于产品品类组合的完善上和核心区域市场的争夺中居于领 导地位，从而迅速做大。不过于打造核心产品和核心品牌方面二者的 结果就不尽相同。青岛啤酒自 2004 年以来主推其基准产品{青岛产品 品牌) ，且推出了原生啤酒的新品类产品。但总体来说且不顺利，而 华润雪花主推其雪花产品品牌相对来说比较成功。 二、为了降低成本和费用，且为扩张提供足够的资金，大多数公司壹 直不遗余力地提高运营效率．其中，分散采购(横向分散化整合)和集 中供应(配套企业的纵向壹体化建设和整合)是共同之选，这实际上也 就是产业链的系统化集成，事实证明，这样做也确实为啤酒企业节约 了大量的费用开支，且提高了营运效率。 通过这俩大战略的运用中国啤酒前三强以及区域强势企业实现了良 性循环规模和效益正于同步增加)大均获得了超限发展和巨大的成功。 可是，由于这俩大战略主要是从国外学来的，南辕北辙总是难免的。 实际上这俩个战略也确实存于着不少问题。其壹，于这俩大战略下， 突破现有产品组合和核心品牌的范围相当困难。青岛啤酒目前面临的 主要是这个问题。按照 “品牌生命进化论”青岛啤酒仍必须进壹步聚 焦，进壹步 “抱元守壹”只有这样才能形成全国壹盘棋，才能赢得类 似百威那样的市场地位。 其二，通过系统集成和整合也有其局限性。因为于中国啤酒市场虽然 很大但地域(或本地化诸侯割据)性特征太明显，要整合全国市场是非 常困难的。这也是青岛啤酒作为产品品牌不能快速做大做强的主要原 因之。同时这种分散采购和集中供应的系统集成模式也只有于原材料 成本和规模适宜的情况下才最经济。壹旦这俩个条件失去了，系统集 成的链条就会断裂。这时纵向壹体化也就失去了存于的意义了。再有， 随着渠道特别是终端力量的越来越强大，也不断压缩了系统集成带来 的赢利空间。 总之，于中国啤酒行业热热闹闹的背后总是若隐若现地)浮现出品牌 物种分化和进化规律的身影，而且它总是牵动着所有啤酒企业发展的 每壹个神经末梢，使我们遵从于它，谁违背它均会受到惩罚。 当然从另壹个角度来见，我们更能够清晰地见到 “分合之道” 。于啤 酒行业的威力那就是 “盈利”和 “分合之道”的关系探源了。 我们先来见见青岛啤酒，近 2 年来通过大力调整产品结构，推厂主销 产品，青岛主品牌和汉斯崂山山水等前六大品牌的销量已达总销量的 66％，同比也提高了 7 个百分点。可是就利润构成而言，其真正的盈 利来自于汉斯这样的二线品牌。青岛啤酒作为产品品牌本身的盈利仅 仅占到不足 20％。而青岛啤酒作为基准(产品)品牌来说虽然于近 2 年 来受到青岛啤酒的大力推厂，但总体上效果且不理想。比如于青岛啤 酒华南事业部压制山水等二线品牌的扩张和发展之后，青岛啤酒于华 南的整体市场销量且没有明显提升，再加上原生啤酒上市推厂受挫更 是阻碍了其良性发展。(备注 4 月 5 日青啤宣布2005 年公