采购与供应中的管理.docVIP

采购与供应中的管理 1. 组织共有的基本特点P6 结构（可控的执行力）：一个关于权力和责任关系、人员分工和沟通渠道的正式网络。 目标（集体目标）：定性的和/定量的明示目标，它是工作任务的方向，是绩效测量的基准。 人（社会安排）组织是处于复杂网络中的人组成的。这个复杂的网络由正式的、非正式的角色和关系、个体和集体的努力、决策指定和沟通等要素一起编织成的。 2. 外部环境的影响P7 所有组织同时又是范围更大的社会和外部环境的一个组成部分。可以将组织视为“开放系统”：既影响外部环境，又受到外部环境的影响。 组织从外部环境中吸收或输入资源，包括劳动力、资金、信息和原材料 组织向外部环境输出其经营的产品或副产品，包括信息、产品和经济、环境及社会影响。 组织的战略受到外部环境中机会和威胁的影响，包括关键利益相关者（如供应商、消费者和竞争者等）的影响和活动 组织需要面对外部环境的变化（现在，外部环境常常有高度的不确定性与混乱性）：工人预期和消费需求的变化、技术和法律的变化等。 从根本上讲，组织行为学研究试图理解多变的外部需求和影响因素是如何影响组织的，并努力使组织响应和适应这些变化的外部需求和影响力 3. 管理的功能/职能P11 从法约尔到布雷克等提出的经典管理理论认为，管理包括一定的基本功能，旨在促进组织的系统性、秩序、合理性和一致性。 法约尔提出管理的五种功能如下： 计划：确定目标或期望的结果，规划实现目标的行动路线（战略、政策、流程等） 组织：确定要实现目标所必须完成的任务，并把任务分配到合适的人员或单元。 指挥：对工作人员下达命令并施加影响，使他们顺利完成任务和目标。 协调：通过沟通，整合组织内个体和团组的目标和活动。 控制：对照计划测量并控制工作过程，必要时采取纠正措施。 布雷克提出了四项主要的功能： 计划：制定战略的实施方法，确定绩效标准。 控制：对照标准检查进度与绩效，并以此为基础采取纠正措施或进行进一步的计划。 协调：通过合理分工（组织）使团队达到平衡，团队士气得以保持，同时，协调不同单元的工作，最终实现共同的目标。 激励：鼓舞、检测以及培养团队士气，使团队成员有效工作，并对团组和任务忠心耿耿。 彼得~德鲁克认为管理的功能是保证经济结果。他将管理的工作分为： 目标制定：确定目标、目的和指标。 组织：对任务分类与分工，创建组织结构图，选拔员工。 激励与沟通：建设高效与忠诚的团队。 考核：建立个体、单元和企业整体的考核目标与标准。 人员发展：对团队成员进行指导、帮助、考验、培训与授权。 4. 管理角色理论P13 明茨伯格的管理角色理论 角色的本质 人际方面的： 来自于经理在组织及部门中的正式权力或职位 信息方面的： 来自于经理人与内、外部联系人的联络 决策方面的： 1 / 13 角色定义 挂名首脑：名义上的角色，在公众场合代表企业 领导人：雇佣、监管、开发、激励、团队建设等 联络人：与其他部门中的同事进行联络与协调 监督人：收集信息 发言人：代表部门或组织提供信息 传播者：与有关利益相关者或利益方分享信息 企业家：开始行动，抓住机会 来自于经理的正式权力和知情权，这使得经理人处 于解决有关单元或部门整体问题最有利的位置 干扰处理者：应对威胁与压力，采取纠正措施 资源分配者：将有限的资源分配到最发挥效果的地 方 谈判者：解决冲突，在涉及他方的事情中保证获得 有利的结果 5. 常见的组织类型P23 明兹伯格指出了五种常见的组织类型 简单型（或创业型）结构：一个小型的、由一个领导人集中控制的层级组织，由于规模较小和具有很强的亲自动手的实践的领导风格，简单型结构具有指挥分明，非正式关系和灵活性等特点，适用于小型的、由创业所有人亲自管理的公司，它是由主要的战略顶点和运作核心组成 机械型结构：机械的、层级的、官僚的组织。适用于对标准化和遵守规定政策有严格要求的任务和稳定的环境，倾向于设置许多中间层级和庞大的技术结构与员工支持的部门。 专业型结构：层级式的，但充分认识到专家的权威。倾向于扁平的结构及更多的专家参与。符合专家团队的预期和能力，几乎没有什么中间层和技术结构，但是拥有庞大的员工支持部分，以提供行政和事务性支持。 部门型（独立型）结构：很多以某种程度实行自治的部门，由集中的战略或支持职能部门进行协调。适用于分权结构，但需要对品牌认知和投资战略等进行集中的方向性指导。 临时型（灵活型）结构：由暂时的、灵活的团队和网络所组成的一种有机的、分权的结构。适用于高新技术企业、咨询公司、小型传媒公司和其他关注创造力和创新的组织。倾向于技术结构和支持人员组成，在需要的时候灵活地联合起来，并充当运作核心。 6. STEEPLE框架P31 因 素 示 例 人口统计因素会影响货物和服务需求以及个人技术的可用性 S 社会文化因素 消费主义和消费能力