人才的激励与保留..pptVIP

* * 1、人力资源价值链 从激励的角度看，人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系，可以说，激励的依据是价值评价，激励的手段是价值分配，而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业带来更多的利益。 核心人才的工资是随企业效益的波动而波动，保安、卫生类人员的工资则是随市场价格的波动而波动。 核心人才的隐性价值 * * 2、建立多元化的员工激励体系 平台方案1：?目标激励通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。平台方案2：?示范激励通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。平台方案3：?尊重激励尊重各级员工的价值取向和独立人格，达到一种知恩必报的效果。平台方案4：?参与激励建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工参与意识。平台方案5：?荣誉激励对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、浏览览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级员工等。 * * 2、建立多元化的员工激励体系 平台方案6：?关心激励对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。平台方案7：?竞争激励提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。平台方案8：?物质激励增加的工资弹性、生活福利、保险、生活用品、工资晋级。平台方案9：?信息激励交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。平台方案10：?文化激励包括互相赏识、互相表扬、互相祝贺。 * * 3、物质激励长期化 1、企业年金 2、公务员式年薪 3、股权激励 4、弹性福利 * * 4、人员储备常态化 构建外部资源平台 企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专有知识的企业。 1、外包 2、业务交流平台 3、外脑 4、连带岗前培训的招聘 5、咨询式培训 * * 4、人员储备常态化 芽苗树计划 * * 4、人员储备常态化 芽苗树计划 * * 5、员工心态调节 EAP 工作压力、心理健康、灾难事件、职业生涯困扰、健康生活方式、法律纠纷、理财问题、减肥等 * * 6、核心人才的职业生涯通道 高层管理 管理公司 中层管理 管理团队和组织 基层管理 管理他人 成长中的管理者 建立管理力基础 在职经验 工作帮助 导师/教练 正规培训/ 自我学习 正式的教室培训、网上学习或继续教育 教练辅导/辅导他人 研讨会（案例或课题） 委派任务/轮岗 课题或案例研究 教授课程 管理任务，带领团队 基于能力提升和发展通道的能力发展体系 责任心、追求卓越、影响力、分析与判断、创新与变革、沟通、培养他人、团队整合、客户导向、战略思维、组织发展等 * * 见习生（新大学生） 协理 管理师 主任管理师 作业管理层（综合主管） 专业管理层 经营管理层 高级经营管理层 高级主任师 首席师(高级经理) 高级专家 首席专家 举例——职位族类划分与任职资格通道建设 岗位工资制 目标薪酬制 能级工资制 * * 个人行为 个人素质 个人绩效 团队素质 组织核心竞争能力 组织绩效 团队绩效 团队合作 组织行为 7、利用KPI及工作目标来进一步提升核心人才的能力 * * 7、用绩效管理留住核心人才 1、更多的关注于绩效实施全过程的管理而非考核，管理者与核心员工是一种利益共同体，而不是简单的考核与被考核的关系。 2、对各项目标的完成情况做到有效地跟踪和监控即可。 3、对核心员工来说，对结果的关注大于对过程的关注，关注于绩效目标的完成情况。 4、在过程中需要什么样的资源支持。 5、防止“鞭打快牛”现象。 * * 总结 领导层的重视 信息分享 参与度 自主性及授权 * * 总结 * * 核心人才的保留和激励 * * 埃森哲的调研 对于当今的中国企业而言，在面临着以下三项挑战的情况下，人才显得尤为重要： 　　一是经济物价的上涨导致劳动者工资上涨；二是劳动力老龄化导致工作技能缺失（中国15岁－64岁人口的数量将自2015年开始萎缩，新生劳动力到2020年将会比2010年减少30％）；三是中国劳动生产率落后于很多工业化国家（比如美国工人的平均生产力水平是中国的3倍）。 更多的中国企业高管认为：人才匮乏是企业下一年度实现增长目标的最大挑战，其比例几乎是美国高管的3倍（26％vs.10％）。 * * 企业人力资源管理的困境 1、企业高层管理者人力资源管理理念缺失 经验化 随意化 家族化 命令化 2、人力资源管理系统不完善 激励机制不完善 评