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（企业管理案例）三个企 业并购案例引发的思考 建立一种文化融合的模式，在很大程度上决定着并购的成功。面对企业文化和国 家文化的双重差异，并购双方对彼此文化的认同和接受程度就成了文化整合的关 键因素。 中国企业文化管理的方式和美国企业文化管理的模式很不一样：中国企业强调严 格管理，强调服从，中国员工倾向于远离权力中心，这就导致了中国企业的成败 往往取决于企业最高领导者。在组织职能不完善的情况下，企业领导者往往通过 对下级的直接干预来管理企业，要求下级服从领导者的安排。而西方企业文化讲 求自由，讲求个人自律与个人权利的统一。在这些国家的企业中，企业中层往往 扮演非常重要的角色。这种差异引发了并购之后的企业管理上的冲突。联想只有 用更大的包容性，才能解决这方面的问题。 新联想希望把自己建立成一个真正意义上的国际化公司。为此采取了一系列措施： 总部迁往纽约，建立多个全球营运中心，公司的正式场合语言改为英文等等。但 如果中国企业在短期内就照搬发达国家的管理模式，由于语言、人才能力和文化 方面的原因，这种做法短期内不可能立竿见影，海外并购后的企业依然会处于一 种多元文化并存的状态。事实上，语言也不过是一个表层的东西，管理思想和管 理理念的融合才是最重要的。我们当然坚信中国企业有自己的文化优势，在国内， 联想的企业愿景、柳传志的管理哲学也是备受推崇的。但是，