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第十二章人才资源管理 管理者与人事部门的关系： 不论组织是否设立人事部门，每个管理者都身处其主管的单位的人力资源决策中。 人力资源管理过程步骤：（大致分为9步）通过人力资源规划，通过招聘增补员工，通过解 _ 聘减少员工,人员甄选。这四个步骤可以确定和选聘到有能力的员工； 通过定向和培训帮助 他们适应组织并且保证他们的知识和技能不断得到更新; 通过绩效考评, 通 过满意的劳资关系，I最终的作用I是使组织配备到能干的高绩效员工,这些人将在一段较长 时间内保持良好的绩效水平。 政府的法律的条例增强了它对组织的人力资源管理决定的影响力， 特别的情况发生在具有博 纳菲德职业资格 的场合，即一些真正与像性别，年龄或民族这样一些标准有联系的职业要求。 确认行为计划：确保形成使受保护团体（如非白人，妇女）的成员，在就业，提升和留职方 面的地位得到增强的决策和实践。其目的是1改善受保护团体的社会责任；2免受经济损失。 结论：管理人员并不能完全自由地选择他们将雇佣，提升或者解雇何人。 人力资源管理过程各步骤详解 人力资源规划 管理当局为确保在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和类型的工作人 员，并使他们能够有效地完成促进组织实现总体目标的任务的这样一个过程。 通过人力资源 规划，可以将组织的目标转换需要哪些人员来实现这些目标。 步骤：（1）评价现有的人力资源。（2）调查预估将来需要人才资源，由组织的目标和战略决 定。（3）制定满足未来人力资源需要的行动方案。 职务分析：定义了组织中的职务以及履行职务所需的行为。 职务分析将决定各项职务适合的 人选，并最终形成 职务说明书 与职务规范。 职务分析方法：观察法；面谈法；调查问卷法；举行技术讨论会；记录日记便于复阅。 职务说明书：是对任职者需要做什么， 怎么做和为什么要做的书面说明。 他通常能反映职务 的内容，环境和从业条件。 职务规范：指明任职者要成功地履行某项任务必须有何种最低限度的可以接受的资格标准。 具体包括知识，技术和能力等方面为有效地承担职务所必需具备的起码条件。 职务说明书和职务规范是管理者开始招聘忽然挑选人员是应该持有的重要文件。 人力资源调查：主要告诉管理者各个员工能做什么 招聘与解聘 招聘：安置、确定和吸引有能力的申请者的活动过程。 招聘渠道1 .内部搜寻；2.广告应征；3 .员工推荐；4 .私人就业代理机构； 5.公 共就业代理机构；6.学校分配中心；7 .临时性支援服务。 解聘：若人力资源规划中指明存在超员， 管理当局则要减少组织内部劳动力供应的一种变动。 解聘方法1 .解雇；2.临时解雇；3.自然岗位；4.调换岗位；5.缩短工作周；6.提 前退休。 甄选 甄选过程：人力资源规划确定了组织的人员短缺， 并且开发了一批申请者以后， 管理者需要 采取一些方法对申请者进行甄别，以保证最适当的候选人得到这一职位的过程。 甄选决策的结果：当选中的申请人被预见回取得成功并在日后的工作中被证实取得成功； 或 者预见到某申请这将不会成功而且如果雇佣后也会有这样的表现时， 我们说这一决策是正确 的。甄选过程主要着眼点：减少作出错误拒绝和错误接受的可能性, 提高作出已正确决策的 概率。 效度和信度：人员甄选手段的优劣由 效度和信度决定。效度：在甄选手段与有关工作标准之 间存在确实的相关关系。信度：一种手段是否能对同一事物作出持续一致的测量。 甄选手段1申请表，2笔试，3绩效模拟测试（其中最有名的是 工作抽样 和测评中心）,4面 试，5履历调查，6体格检查 笔试：包括，智商，悟性，能力，兴趣等方面的内容。对常规职务具有相当效度。 面谈：适合于非常规的职务尤其在高层管理职位， 对于分辨智力和人际关系是一种有效 的手段。效度随着管理层次的升高而相应提高。 工作抽样：一种人员甄选手段，向求职者提供一项职务的缩样复制物， 让他们完成该项 职务的一种或多种核心任务。工作样本法适合低层次的职务，比书面测试的效度更好。 测评中心：一种由直线主管人员，监督人员以及受过训练的心理学家组成一个测评中心， 对职务应聘者进行实际工作的模拟， 测试其管理潜能。他适合非常规的职务尤其是管理职位。 定向 定向：一旦选定了某项职务的候选人， 他们就需要被介绍到工作岗位和组织中， 使他们适应 环境，这个过程称为定向。定向的目的减少新员工刚开始工作时常会感到的最初的焦虑, 使 其熟悉工作岗位，工作单位和整个组织，并促进外来者向内部人的转换 定向中包括：职务 定向，工作单位定向，组织定向。 员工培训 技能分类： 技术技能；人际关系技能；解决问题技能。 培训方法：在职培训，脱产培训。 在职培训： 职务轮换 通过横向的交换，使员工从事另一岗位的工作。 预备实习方式 通过跟随经验丰富的老师傅学会如何工作。 职务轮换和预备实习方式 适应于技术