绩效管理实务 1.2.3 绩效管理的工作流程 1.2.3 绩效管理的工作流程.pptVIP

制订绩效计划： 与各单位、员工一起确定发展目标、绩效目标、和工作计划 绩效评估： 检查是否达到绩效标准，评估各单位的绩效 绩效沟通与辅导： 通过绩效沟通，及时排除障碍 绩效诊断和反馈： 考核者就考核结果与被考核者沟通，制定绩效改进计划，确定下期考核目标 绩效考核循环 信息收集与文档记录： 提供依据，发现原因 * 1.2.3 绩效管理的工作流程 * 1、制订绩效计划 （1）绩效计划含义 绩效计划就是管理者和员工依据工作目标和工作标准对员工的工作绩效进行沟通，以达成共识，在共识基础上，员工对自己的工作目标和标准做出承诺，定立正式书面合约的过程。 因此，绩效计划的制定过程中，既需要员工的参与和承诺，又需要管理者与员工的互动沟通，才能最终形成关于工作目标和标准的绩效合约。 绩效计划制定需要注意什么？ 第一季度： 林：“李主管，上次你跟我说你的销售成果会有显著改善的，对吗？现在根据你上两个月的销售成果，你的总销售量好像是上去了一点，但增长的部分多半来自小客户。 李：“我并不想忽略大客户，但我认为提高自己销售量最好的办法是在一些中等的客户上下功夫。这样做可能不是很引人注目，但它确实有效。 林：“但是，无论如何，我还是希望每个人都将精力放在大客户上。这样，一小批客户就能将销售额提高很多。 李：“哦，你难道是要我提高销售额吗?我还以为要从增加销售给每个客户的产品种类起步呢。” 林：“增加产品种类当然也没错，但这并不能增加销售额。” 李：“那你的意思是我做的这一切毫无价值?! * 第二季度： 对上个季度的销售业务，李主管承诺过会有所改善，现在我们来看看改善情况。 林：“嗯，你的销售量好像是上去了一点。” 李：“确切地说，是百分之六点七。我很是引以为豪。 林：“当然是有了提高，李主管。但我想要的是百分之十五或百分之二十的增长，至少也应该有百分之十。 李：“百分之十?你可知道我干得多辛苦才达到现在的水平的?! 林：“好了，我们先在这儿打住吧……我发觉你在找一些新客户。” 李：“实际上找得不多，但我力争每个星期找一个新客户。” 林：“我想你应该多找一些，比如一周找两到三个。” 李：“两到三个？——再让我多找一个都有问题!…… * 分析： 第一个季度，管理者没有提出明确而具体的目标，员工按照自己的想法去实现目标，最终却发现这根本不是管理者所需要的。在案例中，李主管的目标是提高销售量，特别是增加卖给每个顾客的产品种类，然而经理要求的却是增加销售额。 第二个季度，员工具有明确的目标，这保证他们按管理者的意图做事（上一个实例已经指出了其重要性）。但是员工们也同样需要明确的标准——他们必须知道管理者如何判断结果的成功与否。在本案例中，经理与主管之间出现分歧，并不是因为主管没有做出行动，而是因为他们对什么是成功的工作有各自不同的评价标准。 * （2）绩效管理目标 通过制订个人绩效和发展目标的过程，最终形成管理者和员工共同签字的文字记录，我们称之为绩效管理目标。 * * 故事：就差百米能到岸 20世纪50年代，有一位女游泳选手，她发誓要成为世界上第一位横渡英吉利海峡的人。为了达成这个目标，她不断练习，不断地为这历史性的一刻做准备。 这一天终于来临了。女选手充满自信地昂首阔步，然后在众多媒体记者的注视下，满怀信心地跃入大海中，朝对岸英国的方向前进。旅程刚开始的时候，天气非常好，女选手很愉快地向目标挺进。 但是随着越来越接近英国对岸，海上起了浓雾，而且越来越浓，几乎已经到了伸手不见五指的程度。女选手在茫茫大海中，完全失去了方向感，她不晓得到底还有多远才能上岸。她越游越心虚，越来越精疲力尽。最后她终于宣布放弃了。 当救生艇将她救下时，她才发现只要再游100多米就到对岸了。众人都为她惋惜，距离成功就那么近了。 她对着众多的媒体大发感慨：“不是我为自己找借口，如果我知道距离目标只剩100多米，我一定可以坚持到底，完成目标的。” * 2、绩效沟通与辅导 绩效沟通是绩效管理的灵魂，是绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能促进工作开展、产生效果的环节。 在这个阶段，管理者与员工经过充分交流，对员工在本次绩效期间的工作目标和计划达成共识。但绩效计划的沟通过程并不是千篇一律的，可以根据组织和员工的具体情况进行。 * 信息收集与文档记录重要性 （1）提供绩效评估的事实依据 （2）提供改进绩效的事实依据 （3）发现绩效问题和优秀绩效的原因 （4）产生纠纷时的利益保护 方法 （1）观察法 （2）工作记录法 （3）他人反馈法 3、信息收集与文档记录