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HR管理经验：万科股权激励方案成形背后 在万科股权激励方案的成形背后，恰恰隐含着市值管理的要义 我们的团队从来没像今天这么富裕过，从来没有像今天这么满足过。 万科总经理郁亮这样 形容股权激励对管理层团队的激励作用。 和投资者沟通就是市值管理吗？那要看你的目的。 为什么愿意沟通？为了多拿钱？那就是忽 悠了。 郁亮对《中国企业家》说。 今年市值高峰时超过美国前四大房地产公司市值总和的万科，是最早进入资本市场的中国企 业，也是对市值管理运筹最久的企业。所以，当郁亮面对 市值能否管理 这个问题，没有一 般企业的避之不及 （他们总是慌手慌脚地说 我们不操作股价 ），也没有资本新贵的得意忘形， 他说： 市值管理不是战术问题。高市值增发、保持良好的投资者关系、期权激励，本身不是 目的，最终还是对公司长期、健康、持续利益化的追求，为了股东利益的化。 股市的 非理性 高烧持续不退，也有市值管理专家提醒上市公司应当给投资者 敲警钟 。但 郁亮认为自己永远都不可能跳出来说 请大家当心 。高估低估万科都是合理的。 我没有资格 代替投资者做判断。 但他也会实事求是地说： 我并不赞成高市值再融资。如果市值管理是建立在长期的基础上， 增发价格就不会是一个公司的管理层所关注的。价格高反而压力很大。万科 31.53 元的发行 价是规则所迫，如果我自由定价，我会定 20 块钱左右，老股东有优先购买权。 事实上，国内很少有公司能够达到万科管理市值的水平。和投资者保持良好紧密的关系、资 本市场高位增发、股权分置后推动股权激励计划 万科总是做得最早、收到的负面评价 最少。这些可能都是万科 追求股东利益化 的体现。 本文要讲的， 并不是万科股权激励方案的条款， 而是影响这些方案最终被推出、 通过的因素。 市值管理的要义，可能恰恰是隐含在这些细节当中。 同甘共苦的方案 2006 年被投资者反复讨论的 万科股权激励计划 ，其实已经是万科在股权激励上的第二次尝 试。1993年万科发行B股的时候，有B亮已经在负责股权激励计划项目 计划从 1993年做到 2001 年，长达 9 年，以 3年为单位分成三个阶段， 并在当时获得了主管部门 （深圳人民银行） 的批准。计划万科员工以约定的价格全员持股，三年后交钱拿股票可以上市交易。但是，这 个计划在第一期发完之后，证监会成立明令叫停。一停就是 13年。 做股权分置方案的时候， 大家已经知道股权分置方案的首批获批者也将获得推出股权激励计 划的机会。所以，万科在做股权分置方案的时候，同时做股权激励计划。 有亮不愿意重蹈 13 年前的覆辙，他明确告诉方案的工作小组， 股权激励计划的核心不是 能拿到多少 ，而 是 能获得通过 。 让投资者支持你很重要，因为 股权激励 是股东奖励你。所以，我们做这个方案的时候，第 一要考虑的是股东对我们有什么要求。 股东当然要求公司增长。那管理层就要从增长里面分，不要从原来基数里面分。这是一个很 重要的概念。股东会担心管理层乱圈钱摊薄利润，所以股东关心定向回报率。这个指标不能 定低了，定行业平均标准 7%-8%就是没追求的标准，万科平均是 10.5%-11%，一次超过 12%， 那这个指标就定 12%.另外，股东会关心每股盈利，我们保证每股盈利每年增长 10%以上。这 样，我们定了三个基本指标，作为管理层获得股权激励的条件。 在这三个要求之外，我们还有一个的要求：第二年的股票均价比上年高才可以得到股权。有 些投资者都觉得这么做不合理，比如大盘下挫严重，万科只是小跌，那也是不错的成绩了。 但我不这么想。股票均价比上一年低，说明投资者套牢了。那凭什么我们可以欢乐过年呢？ 我们凭什么旱涝保收呢？在现在中国投资者对价格还特别敏感的时候，管理层应该表现出和 投资者同甘共苦的决心。 你说，这个方案怎么能不得到更多人的认可呢？万科的股权激励计划没有被模仿，主要因为 这一条，别人不敢对自己这么狠。 股权激励是一个非常好的手段，但是我不赞成高市值做，低市值不做。因为我们的管理层 得到激励的对象，要对公司的资产知冷知热，不能光热的时候知道，冷的时候不知道了，那 怎么行呢？那叫分蛋糕。我们就要求跟投资者共进退，好的时候要做，坏的时候也要做。