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1 战略分析 第 2 章： PEST 分析 第 3 章：五种力量模型分析 第 4 章：利益相关者分析 第 5 章：竞争者分析 第 6 章：价值链分析 第 7 章：企业能力分析 2 第 6 章：价值链分析 ? 价值链内容图解 ? 价值链分析工具的运用 3 一、价值链内容图解 ? 价值链分析 的核心是将企业的所有资源、价值 活动与企业的战略目标紧密连接起来，以价值 增值为目的，形成一个简明清晰的结构框架， 帮助企业清晰认识企业生存中相关各链条的重 要意义。 4 5 价值链的内涵 1. 企业要在市场竞争中取得竞争 优势，必须在创造价值方面 比对方做的更好；价值创造 体现在每个环节中，每个环 节所创造的价值和发生的成 本不同。 2. 价值链主要由两类价值活动构 成，即基本活动和辅助活动； 每个活动均在创造价值，而 非成本，问题的着眼点在企 业内部。 3. 价值链不是孤立存在：任何企 业内部，各业务单元之间的 联系构成了公司价值链 , 各业 务单元之间也存在着运作价 值链；在同一产业中，上下 游企业之间存在着行业价值 链。 价值链分析的意义 1. 行业分析 每一项价值活动，都会对企业最终实现 价值造成影响；价值链分析 , 就是要在 分析行业价值链的基础上 , 对其影响的 程度和范围进行深入考察 , 权衡利弊 , 寻 求最佳价值链结构。 2. 竞争优势 企业可通过与其他企业不同的价值活动 ，或是构造与其它企业不同的价值链 来取得差异优势；经营差异化时必须 控制实现差异经营的成本，以便将其 转化为明显的竞争优势。 3. 关键控制点 / 关键环节 在企业价值活动中增进独特性 , 同时要能 控制各种独特性的驱动因素 , 控制价值 链上有关键意义的环节 ( 如在电脑业 , 关 键环节是芯片生产及研发 ) 。 6 企业价值链结构 内部后勤 生产运营 外部后勤 市场营销 服务 利润 利润 优化 供应链， 降低 库存， 提高流速 规模经济 降低生产 成本以及 低质量成本 损耗 降低仓储、 运输成本 减少时间 成本 通路 价格 促销 产品 提高 客户 满意度 顾客 价值 导向 基 础 活 动 公司基础设施 人力管理 技术开发 采购 支 持 活 动 积极分析企业的价 值链 , 灵活运用其他 竞争对手无法效仿 的差异化因素 , 构筑 本企业竞争优势 . 7 ? 企业的价值链活动被分为基本活动和支持活动两种 ? 企业的基本活动分为五个主要领域： ? 内部支持 ：包括接收、储备、分配输入给产品或服务的活 动，包括材料处理、库存控制和运输等。 ? 运营 ：将各种输入转化为最终产品或服务，如制造、包装 ? 外部支持 ：接收、收集、储备、分销产品给顾客。对有形 产品包括入库、原材料管理、运输等； ? 营销和销售 ：提供一种是顾客意识到产品或服务并促使其 购买的方法，如广告、促销活动等。 ? 服务 ：包括所有能够提高或保持产品或服务的价值的活动， 如，安装、维修、培训等。 8 ? 支持活动分为四个方面 ? 采购 。 是指获取各种资源输入的主要活动过程。在组织的 许多部门都会发生采购活动。 ? 技术开发 ：一切价值活动都具有“技术”，技术关系到产 品。 ? 人力资源管理 ：它涉及到组织中人员的招聘、培训、开发、 奖励等。 ? 基础设施 ：计划、财务、质量控制等体系对组织在所有主 要活动中的战略能力都极其重要。基础设施还包括承载组 织文化的组织结构和惯例。 9 ? 资源的使用 ：价值链分析的关键是认识到组织不是机器、货 币和人员的随机组合，如果不将资源组织到日常工作中来， 保证生产出最终顾客认为有价值的产品或服务，那么，资源 将毫无价值。 价值活动和它们之间的联系是组织的竞争优势的源泉。 资源利用与竞争优势 确认：价值活动 ? 分配成本与附加值 ? 确认主要活动 确认：成本或价值驱动 ? 决定每项活动的成本或价值的因素 确认：联系 ? 降低成本或附加值 ? 不鼓励模仿 组织从事各种不同的价值活动，但在众多的活动中 确认那些支持组织竞争地位的价值活动很重要。在 关键价值活动上建立和强化竞争优势很重要。 通过每个关键因素来确认维持竞争地位的那些因素。 这些因素被称为成本驱动因素或者价值驱动因素。 价值活动之间的联系，以及更广泛的价值体系内供应 商、分销渠道或客户之间的联系都可能会维持竞争优 势的存在。对这些优势进行规划，可以实现差异化。 10 资源使用的效率和有效性分析 ? 资源使用的效率和有效性 ： 在评估和分析资源的使用怎样 影响战略能力的过程中，区分两种使用标准，即效率和有 效性。在成本竞争中，效率对组织特别重要，而对于通过 有特色的产品或服务实现差异化的竞争中，有效性是一个 关键的衡量指标。 ? 成本效率分析 规模经济 经验 供应成本 产品 / 工艺设计 成本效率 11