工程造价咨询公司内控制度（详尽版）.doc

PAGE PAGE 20 一、企业内控制度 (一)业务管理流程 1、项目任务分配 本公司承接的工程结算造价审计项目，由项目审计人员负责接收、登记，基建部主任负责分配，确定项目负责人，填写项目交办单； 2、确定项目负责人 项目管理实行项目负责人负责制。 (1)项目负责人在接受项目分配后，按照项目情况填写《质量控制流程单》，编写项目审计方案，明确审计计划及审计重点，组织方案的分析、讨论，并逐级上报审核，根据项目的难易程度组建项目组，确定审计工作时间，分别向部主任、技术负责人、公司领导报送《质量控制流程单》； (2)项目负责人根据《质量控制流程单》的项目组成员的细化分工，协调项目业主进行现场查勘，协调编制单位的工程量核对等工作，必要时可召集委托方、业主方、编制方共同会商，就审核前有关问题达成明确意见，并形成书面的会议纪要； (3)项目负责人在做好自身审计业务的同时，负责协调各方关系，抓住审计重点，检查各执业人员的工作质量、工作进度，同时对重大问题要及时向分管领导反映汇报，完善信息传递系统； (4)规范审计工作底稿的编制，要求底稿清晰明确。 3、项目沟通 (1)审计人员之间随时进行内部沟通，加强相互配合，互通信息，分工协作； (2)项目负责人与建设方随时进行沟通； (3)项目组与委托单位、编制单位有关人员相互沟通，对意见分歧部分进行磋商，以达成共识，制定合理的解决方案。 (二)内部控制方法 l、三级复核 (1)项目负责人必须对工程师的审计思路、审计方法及计算底稿等进行全过程复核，随时检查，并做好记录； (2)部门主任必须掌握每个项目的审计进度和审计质量，并随机抽查进度和质量情况； (3)技术负责人对所有项目的审核情况、计算底稿等资料根据不同进度情况进行复核，提出整改意见并签字； (4)审计人员对送审的工程结算造价逐项进行审计，编制《工程审计计算书》和审计调整明细表征求意见稿，拟写初审意见，交项目负责人复核；项目负责人复核同意后，将初审意见和征求意见稿交送部门主任及技术负责人：审核通过后交送委托人，由委托人送交建设方和施工方征求意见；委托人、建设方、施工方对审计的工程结算造价达成一致意见后，项目负责人将审定意见交部主任、技术负责人进行最终审定； (5)出具审核报告书程序 项目负责人草拟《工程结算造价审计报告书》，《工程结算造价审计报告书》由技术负责人签发，编号后打印成文，并盖上项目负责人执业资格专用章和咨询单位专用章。《工程结算造价审计报告书》送交委托人要办理送达手续。 2、日常检查 公司总经理、技术负责人及部门主任定期抽查或不定期检查，强化执业人员的质量意识，做到防控结合，以防为主。对于执业过程中的重大问题要及时发现、及时处理、及时纠正，并通报所有执业人员，提起注意，以防以后再出现类似情况，必要时还可采取一定的惩罚措施。 3、业务总结 项目结束后，项目负责人及审计人员都应编写审计业务工作总结，记录审计过程中的重大问题及解决方法。 4、绩效评价 对项目负责人及各个执业人员要有合理、公正地评定，为人员晋升、奖金分配提供参考。 (1)公司相关领导参考项目组成人员对项目负责人的评价对项目负责人的沟通协调能力(包括与业主单位的沟通能力、项目组内部协调能力、与公司领导的信息反馈情况等)、项目计划的完成情况(包括审核质量、完成时间、底稿的规范性、报告的质量等)、报告复核重大问题的发现及解决情况等进行打分评定，分为称职、基本称职、不称职； (2)项目负责人对项目组成员项目计划的完成情况(包括审计质量、完成时间、底稿的规范性、报告的质量等)进行打分评定，分为称职、基本称职、不称职； (3)连续三次评定为称职的项目负责人，进行相应的奖励；连续三次评定为不称职的项目负责人，降级使用，并进行相应处罚；连续三次评定为称职的项目组成员，进行相应奖励；连续三次评定为不称职的项目组成员，并进行相应处罚。 (三)人员管理 工程结算造价审计项目相对于其他行业的项目而言具有其特殊性：项目性质和要求差异较大，专业分工较细，专业之间的共通性较差，不同的职能岗位的操作方式也不尽相同等等；在这种条件下，对于工程咨询项目的项目经理要求更高。 l、管理和协调能力 在项目管理中，项目经理作为项目组的核心，必须对项目从开始运行到结束整个过程负责，对于期间所有的事务进行管理，协调项目组人员之间、外部客户以及其他相关单位的关系。项目经理只有具备管理和协调能力，才能遇变不惊，游刃有余，保证项目始终高效、有