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案例分析：三星如何在亚洲金融危机中崛起 三星在 1997 年亚洲金融危机中负债高达 180 亿美元，这家当时几近破产的 韩国企业，如何在短短 10 余年间破茧成蝶，一跃成为 “国际巨星 ”？三星成为了 一家真正具备世界竞争力的企业，李健熙也成为了世界关注的焦点。 1998 年 7 月，赤字超过 1700 亿韩元的三星电子，在 1999 年摇身一变，实 现 3.17 万亿韩元纯收入逆转。 “新经营 ”运动让三星成为了一家真正具备世界竞 争力的企业，李健熙也成为了世界关注的焦点。 三星在 1997 年亚洲金融危机中负债高达 180 亿美元，这家当时几近破产的 韩国企业，如何在短短 10 余年间破茧成蝶，一跃成为 “国际巨星 ”？ 关键时刻： 1997 年，亚洲金融危机波及韩国，众多韩国公司在风雨飘摇中 艰难度日，三星也面临着生死时刻，公司业务全面告急，长期负债最糟糕时达 到 180 亿美元。 关键抉择：早在 1993年，三星集团会长（董事长）李健熙为了使三星实现 向世界一流企业的飞跃，倡导了后来引起极大关注的三星 “新经营 ”运动。 关键策略： “新经营 ”运动先从抛弃二流的产品形象入手，提高产品以及经 营管理等各方面的质量，并确立三星独创的设计风格。为了保证革新不间断地 推行，李健熙在强调教育重要性的同时，通过各个进修项目，实行体制化的人 才管理革新。在亚洲金融危机到来之时，又在 1997 年启动第二期 “新经营 ”改 革，以 6 项措施应对危机。 策略结果： 1998 年 7 月，赤字超过 1700 亿韩元的三星电子，在 1999 年摇 身一变，实现 3.17 万亿韩元纯收入逆转。 “新经营 ”运动让三星成为了一家真正具备世界 竞争力的企业，李健熙也成为了世界关注的焦点。 1997 年，亚洲金融危机波及韩国，众多韩国公司在风雨飘摇中艰难度日， 三星也面临着生死时刻，公司业务全面告急，长期负债最糟糕时达到 180 亿美 元。 1 / 7 引以为豪的产品在海外却是便宜货 早在 1997 年亚洲金融危机之前，三星就已经开始要么变革要么死亡的战略 选择。 1993年对三星来说，就是一个非常重要的转折点。 1993 年 1 月 31 日，三星集团会长（董事长）李健熙前往美国洛杉矶，开始 了为期一个月的市场调查。通用、惠普、飞利浦、索尼、东芝等世界一流产品 充斥卖场，售货员不停展示着各自产品的款式和性能。然而，三星产品却在一 个角落里布满了灰尘，包括李健熙在内的三星电子公司高管都震惊了：在国内 一直以第一身份引以为豪的三星产品在世界市场上，却如此落魄，无法吸引消 费者的眼球。 李健熙立刻指示，从 2 月 18 日起，花 4 天的时间在洛杉矶世纪广场酒店， 召开世界主要电子产品和三星产品在设计款式和产品质量的比较和评价会议， 这就是所谓的 “洛杉矶会议”。 在 660 多平方米的大厅里，展示了世界著名厂商制造的摄像机、电视机、 冰箱、洗衣机、磁带录像机、微波炉等多达 78 种产品，可以一眼就能比较出制 造商的设计款式和性能以及材质，三星产品给人第一眼的印象就是便宜货。当 时，三星产品只在折扣店低价销售，而顶级的百货店干脆都不出售。 一位高管在汇报三星产品在美国的经营情况时指出， “1992年三星电子出口 业绩不佳的原因，并不能全部归咎于三星美洲电子，其他分公司也应承担一定 责任? ?话”音未落，李健熙提出了尖锐的批评： “请你立刻收拾好，给我出去！ 我最不喜欢推卸责任的人！ ”那一天，他还斥责了其他高管， “美国是世界上最 大的市场，美国市场的成败决定我们的生存，看看现在状况，我们的产品在美 国蒙上了灰尘，这样做，三星还能生存吗？现在不是怎么好好经营的问题，而 是到了生与死的关头。我们的产品与先进国的产品还有很大的差距，抛弃二流 吧，三星不成为世界第一，就不能生存下来。 ” 以品质取胜 改变三星，李健熙先从抛弃二流的产品形象入手。 2 / 7 “现在是产品信用和形象的全球化时代。在这个时代，品质才是竞争力的衡 量标准，关系到三星的生存权。 3 万人制造的东西由 6000 人去维修，这样的企 业拿什么和人家竞争？ ”李健熙一针见血地指出，他甚至表示 “就算停止生产或 市场占有率下降，也要从根本上找出原因和对策，把产品品质提高到世界水 平。” 1993 年 6 月，三星在法兰克福召开了由 1800 名高管列席的海外会议，会 议的议题就是宣布三星要发动变革运动，这就是三星历史上著名的法兰克福宣 言。法兰克福宣言中，影响最大的就是李健熙的那句 “除了老婆孩子，一切都要 变化 ”的名言。就这样，三星以破釜沉舟的气势吹响了 “新经营 ”的号角。 “7.4制”唤醒 18 万员工 李健熙一边加紧唤醒 18 万高管和员工，一边更加抓紧了改革总动员令的缰 绳。