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成长性企业的人力资源管理 成长性企业的人力资源管理推荐-浙江制造企业（灰灰） X公司从1994年建立至今已有 14年的历史。在这十多年里，在业务发展的不同阶段，公司的组 织架构和管理模式也作出了相应的调整， 以适应外部环境的变化。人力资源管理也经历了逐步探 索的过程。 一、 历史 2000年以前，象大多数中国民营企业一样，公司设置了人力资源部，但公司的人力资源管理处 于传统的人事管理阶段。人力资源管理体系带有国有企业的痕迹。 2001年-2002年，公司开始与外部咨询机构合作， 建立适合公司的人力资源管理体系。 最早进驻 X公司的咨询机构是浙江大学管理学院， 咨询项目的成果是职位体系、 薪酬体系和绩效考核体系。 第2家是和君创业咨询有限公司， 咨询项目的成果是营销战略和适用营销系统的薪酬和绩效考核 体系。第3家是翰威特咨询（中国）有限公司，咨询项目的成果是改进型的职位体系、绩效管理 体系、人力资源规划。 第4家是上海交大正源咨询有限公司， 咨询项目的成果是上海南都的职位 体系、薪酬体系。 2002年以前，X公司注重内部培养，在学历教育方面有很大投入。 公司先后与南京邮电学院、 哈 尔滨工业大学、新加坡国立大学、浙江大学、香港理工大学合作，培养了几十名工程硕士、 MBA 总的来说，X公司作为一个快速成长的中小企业，在当时的历史阶段，无论引进咨询项目打造人 力资源管理体系，还是与高校合作培养高学历人才方面，都领先于浙江其他的民营企业。 2003年开始，随着外部环境的改变，和企业自己的问题， X公司进入了战略调整期。 公司经历了 业务拆分、组织架构调整和裁员等重大事件。经过 3年左右的努力，公司在 2006年创造了 X公 司历史上最好的业绩。人力资源管理也有了新的变化。 二、 现状 现阶段，X公司正在实施“业务导向”的人力资源管理路线，要求人力资源管理去协助解决业务 发展中出现的问题。 为实现这一目标，人力资源部提出了 “像营销一样做人力资源管理”的开放 性的新思路。在人事、招聘、培训、绩效、薪酬等各板块，做了多样化的探索和创新，形成了独 特的“X公司模式”。 一、人事板块 公司的人事板块包括数据处理和关系处理两方面。 在数据处理方面，公司希望体现一定的战略性。 在关系处理方面，公司希望体现一定的服务性。 （一）“如何象经营一样做人事”， 是公司管理层对人力资源部的期望。 作为一个规范的股份制 企业，X公司的运营依赖于年度经营计划与预算。人力资源部通过编制年度人力资源计划，参与 公司运营，这些计划包括人头计划、薪资计划和培训计划。 人力资源同其他资源一样， 具有投入 和产出的关系。通过人头盘点，对年度人头计划的增加、减少，要根据业务的变化而定。人员的 规模、结构依据新业务的增加、现有主营业务的增减进行测算。 正确处理好直接生产工人与产量 之间的关系，辅助工人与直接生产工人之间的比例关系， 营销、研发、生产管理（含计划、质量、 采购等）与生产工人的比例关系，财务、人事、 IT、行政等平台与业务部门人数的服务比。对这 些年度人力资源计划，通过人事报表采集数据，进行过程监控和分析。 人事数据处理的自动化程度在逐步提高。 2000年，公司就购买了金益康人事软件，实现了从手 精品文档 工操作到电子化的转变。 2006年，升级为ERP系统，通过实施“E -HR提高人事数据处理的及 时性和准确性。 （二）如何象营销一样做人事”， 是人力资源部提出的内部营销的想法。 根据市场细分的原则， 把公司人员划分为大客户、重要客户和大众客户，进行 CEOg销、直线经理营销、员工营销。有 关试用期转正、薪资发放、绩效考核反馈、福利政策咨询、员工生日祝福等日常工作，要求人力 资源部能注重服务时限、服务态度、对政策加以正确解释。 通过参与总裁接待日，定期的员工满 意度调查等，建立起与广大员工的有效沟通渠道和信任关系。 X公司是较早依法为员工缴纳五险一金的民营企业。公司还设置了带薪假期、医疗补贴、劳动保 护、定期健康检查、员工生日慰问等福利项目，通过政策建立员工与企业的和谐关系和归属感。 二、 招聘板块 随着海外市场的扩张， X公司国际化战略正在推进。与浙江其他民营企业不同， X公司已经历了 从“本地化”至U “中国化”的阶段， 具备了实施“国际化”的基础。 其中的一个因素是 X公司的 人员组成来自五湖四海， 包括公司高层。公司在2003年以来，逐步形成“包容性”、 “创新性”、 “平民化”的企业文化， 曾经离开公司的高级经理和技术精英陆续回流。 可以说，在企业不断地 发展中，公司拥有了一大批“敬业、合作、高效、创新”的员工群体。 公司的招聘政策是“内部培养为主， 外部招聘为辅”。 在招聘渠道方面， 工人类岗位以本地职业 介绍所为主，技术类岗位和管理类岗位以网