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{公共关系}公共关系的组 织机构和从业人员 公共关系的组织机构和从业人员 [本章要点] 公共关系部在组织中的地位 不同类型公关部的优点和劣势 公关公司存在的理由 公关公司的特点 公关人员应具备的基本素质和知识结构 公共关系人员培训教育的途径 公共关系人员应该遵循的基本职业准则 [范例]彼得·德鲁克的选才标准① 领导人员花在人的管理与做人事决策上的时间，远甚于花在其他事上的时间，也理应如 此。因为，没有任何别的决策所造成的后果及影响，会如此持久而又难以消弭。然而，总的 说来，领导人员所做的有关人员晋升与人员配备方面的决策，还是难尽人意的。总计起来， 他们的平均成功率不超过 1／3 ，最多有1／3 的决策是正确的，1／3 的决策勉强过得去，另 有 1／3 的决策则是彻底地失败。 我们恐难再在别的管理领域中，找到如此可悲可叹的绩效了。我们不希望找到，也不应 该找到。领导人员所做的人事决策，当然不会十全十美。但他们应当使其得分相当接近 1 ， 尤其是因为我们对别的管理领域的了解，都远不如对人的管理了解得如此之多、之广。 然而，有些领导人员的人事决策，却是趋于完美的。在 “珍珠港”时期，美国军队的每 一位将领，都近乎老态龙钟。尽管没有一个年轻人以前曾受过战火的洗礼，或指挥过千军万 马，但等到第二次世界大战结束时，美国却拥有一支空前强大、能干的将领队伍。军界首领 乔治·马歇尔，坚持亲自挑选每一位将领。虽不是说都取得了辉煌的成就，但也没有一个是 彻底的失败。 阿尔弗雷德·斯隆，在他治理通用汽车公司 40 来年的时间里，亲自甄选公司的每一名负 责人——上至制造经理、审计员、工程经理、总机械师，下至最小的附属部门的负责人。以 今天的标准来衡量，斯隆的视野未免狭窄，观念未免死板，也确实如此。他所关心的，只是 在 “通汽”内的绩效，只是对 “通汽”公司的绩效。但是，他在安排每个人以合适的工作方 面所取得的长期绩效，却是无可指责的。 基本准则：根本就没有什么一贯正确的甄别人的标准，起码在凡间俗世是如此。然而， 不乏这样的领导人员，他们非常慎重地对待其人事决策，孜孜不倦地对这些决策进行推敲。 ①资料来源：[美]彼得·德鲁克著，许斌译，《管理的前沿 ，企业管理出版社，1998 年， 第 114~116 页 讨论： 马歇尔与斯隆，可以说代表着两种不同类型的人，但他们在做人事决策时，都相当自觉地遵 循着一些相同的准则： (1)如果我安排某人一项工作，而他或她干得很不出色，那么，这是我的过错。无须责备他 或她，也不关 “彼得原理”之事，没有什么可抱怨的。是我犯了一个错误。 (2)“士兵有权利得到能够胜任的统帅”，这是朱利叶斯·凯撒时代的一句古老格言。管理者 的责任，就在于确保组织中挑大梁的人能够履行其职。 (3)在领导人员的所有决策中，没有哪个决策像有关人的决策那样重要。因为这些决策，决 定了组织能否有绩效。因此，我应尽量做好这些决策。 (4)一个 “不”字：不要给新来的人安排新的重要工作，因为这样做只是意味着冒险。应把 这类工作交给那些你对他们的行为、习性都了解，他们已在你的组织中获取了信任的人。把 高水平的新来者，首先安排到一个既有的职位上。在该职位上，人们对他的期望是一目了然 的，他所需要的帮助是容易获得的。 公共关系工作是一项长期的、专业性的、技术性较强的工作，随着社会的发展，这项工 作的职业化特点也越来越明显，因此需要专门的组织机构来从事公共关系工作，这些专门的 机构就是我们本章所介绍的公共关系部、公共关系公司和公共关系社团。专门化和职业化机 构的出现，进而推动了对公共关系专门人才的需求。因此，探讨公共关系从业人员应具备什 么样知识结构、能力和素质、职业道德准则以及达到这些标准的途径和方法，便显得非常重 要，这是本章另一个非常重要的内容。 第一节公共关系的组织机构 公共关系组织机构，是指由专职公关人员组成的、专门从事公共关系工作的专业部门或 机构。主要分为三种：一是组织内部的公共关系部门(一般称公关部) ，二是不从属于任何组 织的专业性社会机构(一般称公关公司) ，三是公共关系专业组织。 一、公共关系部 公共关系部是组织内部设立的、专门从事公共关系活动的职能部门。它的出现是现代管 理不断发展的必然结果，其职责、地位、规模则是由组织自身状况和公众特点以及组织与公 众之间联系状况决定的；它是组织的 “参谋部”、 “联络部”、 “情报部”、 “外交部”和 “宣 传部”，对