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{客户管理}三大电信企业 大客户竞争格局分析 沙飞开始怀念那些逝去的美好时光。一直以来，因为不具有固网运营资质，中移动在集 团客户考核时将话音收入列为首位，并将集团客户业务纳入了个人客户业务的发展战略之中。 由于在移动通信市场具有绝对优势，在各地中小企业当中拥有庞大的员工用户群，中移 动以手机等终端为载体面向集团客户的产品，在向企业推广的过程中，十分顺利。 厦门希尔企业管理咨询公司与中移动保持了约 10 年的合作关系，其项目经理饶品同的 主要工作之一，就是为中移动三、四级城市员工提供培训。 在各地的培训工作，使得他看到了中移动集团客户业务的真正软肋。中移动一直以来引 以为傲的MAS 和 ADC 产品，在各地经常免费提供给企业使用，其集团客户业务的收入大多来 自于基础通信费用；而中移动面向20 多个行业所提出的解决方案，又有着极大的同质性， 围绕通信终端提供的 ICT 服务，IT 服务价值并不突出。 虽然中移动将集团客户中的个人通信需求转移到了机器通信需求之上，开拓了新的应用 空间，但是统一终端以及产业链标准成为最大难题，其M2M 业务的开展不被业界看好。 尽管如此，庞大的用户群保证了这一收入的持续增长，像沙飞这样的员工并没有意识到 信息化收入与信息收入的差别，他们不能也没有更多意愿将信息化深入到集团客户内部。 这不仅仅是中移动的问题，在全球范围内，移动运营商提供 ICT 服务的热情都要远远低 于固网运营商。到目前为止，在 Vodafone 的经营过程中还不存在 ICT 收入一说，与 BT40% 的 ICT 收入占比相比，Vodafone 的话音收入占到了 75% 。 中电信和原中国网通作为固网运营商，固话语音收入的不断萎缩和专线出租等业务的发 展，使得他们更早向综合信息服务提供商转型，并获取更多非语音业务收入。 早在 2001 年，中电信就全面进军了企业信息化的基础领域 IDC 业务——控制了网络接 入，也就控制了企业信息化的入口。此后，中电信开始全面发力,其大客户事业部的主要工 作即聚焦、培育和开发集团客户市场。 随着这一部门的成立，中电信集团客户业务的产业链逐步形成，众多系统集成商、应用 开发商、ICT 咨询公司和渠道代理商开始团结在中电信周围。 来自产业链上下游的合作伙伴们，帮助中电信细分了客户需求，针对不同客户提出的解 决方案加载到了中电信的平台之上。随后，中电信吹响了向综合信息服务提供商转型的号角， 更塑造了面向中小企业的 “商务领航”品牌。 此刻的中电信，针对政府用户、行业用户和大、中、小企业用户，已经能够提供办公自 动化、系统集成、行业应用、企业门户、电子商务、安全应用、视频服务、移动办公、设备 代维代管服务等各色信息化解决方案了。 到电信重组前的 2007 年，中电信商务领航签约用户达到了 188.4 万户，在其总收入中 的占比增至 33.8% 。相比于中移动以通信费用为主的信息化收入，中电信的集团客户业务收 入具有更高含金量。 在电信重组之前，固网运营商的竞争形成了北网通、南电信的对峙之势。 在德瑞电信分析师侯宏看来，当年中电信和中国网通的地理覆盖不重合，彼此基于固网 开展的 ICT 业务没有竞争对手，在相对温和的市场环境下取得成功是意料之中的事情。 事实上，中国网通宽带商务与中电信商务领航的定位并不相同。在北方，中国网通的集 团客户大多为大型政企客户。这些客户的一个重要特征就是，一旦签约便形成长期合作关系， 而网通这一优势随着电信重组转移到了新联通身上。 “难以撼动中联通的集团用户，中电信于是向中移动中小企业用户发起攻势，保有用户 已成为第一要务。”沙飞说。 重新出发 电信重组之后，中国电信获得了移动牌照，原有的市场格局被打破了。 现在中电信、中联通、中移动，都能够为集团用户提供从固网、宽带到无线三大领域的 语音、接入与增值业务了，在此基础上他们可以进一步为客户提供多媒体、行业应用、IT 服 务等全方位的融合信息服务。 全业务时代到来了，这是中电信转型的第四个年头。年初，中电信将大客户事业部更名 为政企客户事业部。 年末，中电信天翼品牌正式发布，中电信政企客户部事业总经理梁志平在发布会上与来 自中国邮政、思科、日电等产业链代表高调签约，获得C 网的中电信改变了集团客户市场的 竞争规则，捆绑了移动服务的信息化产品在各地纷纷推出。同时，中联通此前针对行业客户 推出的工商新时空、交通新时空、安全生产新时空等解决方案也纳