企业如何推进增量战略绩效管理 .pptVIP

* 企业如何推进增量战略绩效管理 案例：成长型企业高管培训的三个故事 华为公司高管培训的三个故事： 一、红舞鞋故事——企业活下去，可持续发展 二、系鞋带故事——跑赢对手 三、麦肯锡和沃尔玛的故事——构建核心竞争力 您的企业曾经有哪些红舞鞋的案例 一、脱离主营业务 二、做不熟悉的行业 三、战略补贴：领导人中人的经历不行 创新型项目中的领军人物不行 四、不是创造机会的项目，抓住机会和创造机会的差别 五、需求无法控制的项目 六、无竞争力的产品 您的企业曾经有哪些红舞鞋的案例 一、脱离主营业务 二、做不熟悉的行业 三、战略补贴：领导人中人的经历不行 创新型项目中的领军人物不行 四、不是创造机会的项目，抓住机会和创造机会的差别 五、需求无法控制的项目 六、无竞争力的产品 七、陪标项目 八、为某一个项目招一些特别人员 企业评价的标准：四大财务指标和四大竞争力指标 一、财务类指标 1、销售收入及增长率——评价公司的规模 2、新业务在销售中所占的比例——评价公司的可持续发展 A、新产品在销售中所占的比例 B、新客户在销售中所占的比例 C、新区域在销售中所占的比例 3、人均创造利润空间及增长率——评价公司的利润和效益 4、非薪酬包费用下降比率——评价公司的管理水平 二、核心竞争力提升的四大指标——评价公司的整体竞争能力 1、核心产品收入占比 2、核心客户收入占比 3、核心区域收入占比 4、核心人员的薪酬提高及任职能力提高和满意度 收入和利润及区域渠道客户结构合理性 三、梯田型： 一、绵羊型： 二、烟囱型： 案例分析：三个故事的启示 企业的首要责任不是寻找魅力无穷的红舞鞋，而是可 持续发展、活下去，企业正确的活法是以独特的核心竞争能力来创造出顾客所需要的真正价值； 任何时候，企业要不断寻找合适的竞争对手，并在增量指标和核心竞争力上超越它。 共同体模型 一、10%的命运共同体 二、30%的事业共同体 三、50%的利益共同体 四、10%的破坏体 公司中高层 关于共同体四怕 一怕：跟不上的命运共同体的人占着事业共同体的位置； 二怕：跟的上的命运共同体的人使命与责任及愿景不一致， 出现队伍的分裂； 三怕：利益共同体的人太多，但都是个体的利益，没有组织的利益； 四怕：破坏体的人通天 增量是什么 一、收入增长率 二、毛利额增长率 三、新产品收入占比增长率 四、核心员工收入增长率 企业通常在规划和预算及任务的问题 一、要预算，大家都争；要任务，大家都退；一直争吵？ 二、不断地要人？不断地要求加薪？ 三、新产品和新市场等增量没有做？ 四、绩效指标讨价还价？ 甚至还出现： 一、公司战略部制定战略和规划 二、销售和市场部负责任务的制定 三、财务部负责预算 四、人力资源部负责绩效管理 四个部门意见不一致，信息不沟通、不关联 有什么办法能使各产出单元和各部门： 一、主动承担挑战性任务并积极寻找路径、提出资源需求？ 二、主动承担新产品和新市场等增量任务？ 三、主动实现组织绩效与部门费用和员工收入的联动，实现增效、减人、给核心员工加薪？ 四、主动提高绩效工资比例，减少固定成本？ 按公司的产出价值链划分公司的一级费用包，明确包主 按照自有产品毛利（销售收入*毛利率） 76% 总费用包 市场及产品管理 技术支持 销售费用 管理支撑费用 公司战略投入费用 研发费用 20% 4% 4% 20% 20% 8% 以毛利计算而不是以收入计算，可以避免不同产业或行业的比例不同 将毛利与费用包和工资包进行比例拆分和关联 利润空间 100% 市场及产品费用包4% 技术支持费用包4% 管理费用包20% 战略投入包8% 净利润包24% 研发费用包20% 销售费用包20% 工资8% 业务10% 管理2% 基本工资3% 绩效工资3% 特别奖励2% 基于增量核算费用包比例 2015年费用包=2014年完成的毛利*费用比例*X +集团平均增长率*上年完成的毛利*比例*Y + 超出集团平均增长率的毛利*比例*Z 其中：X1YZ，通常取：X=0.9，Y=1.3，Z=1.8 强调：鼓励增量，针对增量给足预算，配置资源，以聚焦突破。 案例分析：600万如何变为690万 2013年H省毛利=2000万 费用比例为：20% 2014年平均增长率为：15% 如：2014年最终完成毛利为3000万，则2014年费用为？ 第一段：2000*20%*0.9=360 第二段：2000*15%*20%*1.3=78 第三段：（3000—2300）*20%*1.8=252 案例分析：某公司销售部的人均毛利与薪