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一、国际跨文化交流 一、文化的概念 （一）文化的定义 关于文化的定义，至今仍没有一个统一的认识。从最广义的角度说，文化是人类所创造 的一切物质财富和精神财富的总和。文化学的奠基者泰勒的名著《原始文化》里给文化下了一 个经典的定义： 所谓文化，就其广泛的民族志的意义上来说，是知识、信仰、艺术、道德、法 律风俗及任何人作为社会成员而获得的所有能力和习惯的复合的总体。 人们在学习、工作、生 活中的一举一动、一言一行，无不体现文化的内涵。打一个不完全恰当的比喻，文化就像是我 们戴的一副 眼镜 ，我们透过它来观看及诠释、了解周围的世界。但 文化眼镜 同时也限制了 我们的视野，使我们文化背景不同的人对事物有不同的看法。就像对同一幅画，戴着太阳眼镜 看和戴着老花眼镜看结果一定不同。其实，画是不变的，变的是你所看到的结果，因为你所戴 的眼镜大大左右了你。 （二）文化的构成 美国著名组织行为学家薛恩在其名著《组织文化与领导》中，将文化分解为三个由表象 至基础的层面。在创建组织文化时，人们是由基础往顶层砌筑的，但在认识它时，却是由可见 的表象，逐层深挖到它隐含的基础去的。这三个文化层面就是： 1 表层：包括一些可见的事实， 如成员的行为模式，许多有形的、但具有象征性标饰意义的事物。如企业使命说明、口号标语、 英雄样板的轶事说明、 礼仪典章规范等可以感知的软件和硬件等。 2 中层：包括群体或组织共同 信奉与提倡的精神、原则等，是对表层所含内容的解释与说明。 3 基础（核心层）：指那些人们 外显行为的基本假设和理念，如价值观等。这三个层面不应逐一分割开来对待，而应视为一个 一体化的整体，每一个外层都是其内层的反映，核心是反映其基本理念的共同价值观。许多跨 文化专家从文化的三层次角度出发，把文化比喻成 冰山 。一座浮在海洋上的冰山，一般只露 出 10 ％的体积，其余 90％都隐藏在海面之下， 随时可能对船只构成威胁。 而文化正如一座冰山， 冰山的小角显而易见，如打招呼、使用名片、办公室的穿着、用餐礼仪、风俗习惯、社会传统 等等。只要你是一个敏锐的文化观察者，通常都不会引起严重的跨文化问题。但是，一座冰山 的大部分都深藏在海面以下，而这部分才是造成船难的原因。在我们与文化背景不同的人相处 时，引发问题的诱因也多为文化中被深藏的一面，如藏于文化表面下的价值观、信仰、思考及 沟通模式等。这些看不见的文化差异，往往在跨文化关系中造成 船难 。 二、跨文化的理解 跨文化的定义及其三个层次差异 当一种文化跨越了不同的价值观、宗教、信仰、精神、原则、沟通模式、规章典范等等不 同文化时，我们就称之为跨文化。说到跨文化，人们通常会想到跨文化差异。正因为不同文化 之间存在差异，才有跨文化管理的必要性。 跨文化差异， 指的是不同群体或组织的文化差异。 它包括三个层次的差异， 主要是指：1．双 方母国（或民族）文化背景差异：这是跨文化差异的宏观层面。由于它的典型性和分明性，学 者们在研究跨文化管理时通常以一国为单位，以合资企业和跨国企业为研究主体。厦门大学人 力资源研究所所长廖泉文教授认为，这一层次的跨文化差异还应包括双方母地区、母城市的文 化背景差异。最典型的如港资企业、台资企业、中资企业，这些企业中的员工都来自中华民族， 可是由于历史的原因，香港、大陆、台湾之间的文化内涵已大有不同。此外，即使同是大陆的 员工，由于中华人民共和国的多民族性，幅员广大，土地辽阔，少数民族的员工、东西部的员 工……仍然存在程度不等的文化差异，跨文化管理同样成为这些企业的管理者所不得不面对的 一大挑战。 2 ．双方母公司自身特有的 公司文化 风格差异：这是跨文化差异的中观层次。这一 点在通过兼并收购而重组的企业中特别明显。例如，海尔兼并青岛红星电器厂时，只派了三个 人去，没有增加一分钱的投资，没有换一台设备，主要是去营造公开、公平、公正、竞争的文 化氛围，灌输并实践海尔的生产经营理念。结果兼并的当年，红星电器厂即转亏为盈。应该说， 当时海尔公平、公正的企业文化与青岛红星电器厂拉帮结派、办事讲圈子的企业文化是大相径