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{营销策划}房地产营销全 程策划与价格定位 方米，均价是全国最高的 5254 块钱，去年一年的开发量是 2450 万平方米这样子，当年的竣 工量是 970 万平方米。然后二手楼，三级市场换房交易是 216 万平方米，这个规模是接近于 广州的水平，相当于广州的 77％，以前广州都还是我们的一倍这样子，但是现在缩小了，就 是去年整个深圳发展得比较好，房地产企业的平均利润率是 17.2％，就是去年我们交的利税， 然后跟销售量，销售利润率是 17.2％，跟前两年接近，也略略增加了一两个百分点。李嘉诚 前天发布了和记黄浦，就是李嘉诚做地产的这一块加上他的出租，综合利润率 2001 年的利 润率回报是比我们的高，达到了 22％，这就是李嘉诚在香港作地产，所以人家说香港的地产 回报率是只有 7％，那只是一个平均水平，他法宝的利报，我们详细的分析了一下，他整个 全部加起来去年的利润是整个 21 亿港币，比我们深圳全市的房地产企业赚的钱还要多，是 非常大的一个规模。那么，李嘉诚手头拥有的土地储备相当于深圳 5 年的销售量，所以我们 可以想见李氏家族在我们香港地区有多大的发言权了，就是这样子。包括我们董特首，董特 首前 5 年最大的失误，就是居屋，建房子的问题，现在也成功连任了，但是他再也不敢提建 房子的问题了。以前他一上提就是说要建 8 万套房子，所有的发展商都表示反对，那么又加 上金融风暴等等这些，所以董建华有一度他的支持率低到 46％，就是 100 个人里面 50 个人 对他的信任程度没有了。那么，后来取消了这个政策，相当于建安居工程一样的，你安居工 程太多的话，在座的所有的朋友都感觉到压力大，深圳这一块做得非常好，就是每年不会突 破 1 万套经济适用房，不管你怎么建，就是这么多，土地就是这么多。所以，整个就保证了 我们全市七八万套房子的销售量，保证了发展商的回报，也保证了我们的利润水平。这个是 一个情况。 第二个，去年下半年，深圳非常有名的一些公司收关收得不是很好，就是下围棋都要收关的。 出现了比较严重的游行，砸售楼处这样的一些现象，而且这些公司在全国、在本地都是属于 我们讲的品牌公司，所以深圳我不知道可能不能代表全国的现象，所有的纠纷都出现在两头， 一头要么就是彻底的最差的这些公司，要么就是最优秀的公司。主要的纠纷： 第一个就是销售过程中的欺诈，我是加上引号的欺诈两个字，那么最后比如说我这个小区分 三期开发，第一期我就不把第二期的模型做出来，然后我告诉你那就是个绿地，然后把第一 期卖完以后，我又把第二期建房子了，然后第三期我也没有告诉你那是房子还是什么，我告 诉你那是绿地，结果把第二期卖完以后，我开始建第三期了，然后业主开始耐不住了，那么 这样的话就出现了一些纠纷。同时出现纠纷或者是投诉的时候，发展商没有及时进行处理， 没有把这种冲突消灭在萌芽状态，最后来一个客户他告诉你这个楼你能买吗？他堵在门口， 给所有的客户讲故事，然后就使得这个楼盘被迫停止销售等等这一切。 还有就是主要造成这种纠纷有两个问题：第一个确确实实存在被投诉的可能性的因素，第二 个是这些公司都对这些投诉反应第一过敏，第二迟钝，直接导致了最后比较严重的这种冲突。 有一个楼盘售楼处整个比我们会厅还要大的售楼处全部被业主砸掉了，登记、模型等等这些， 包括任何一块玻璃，保安看了也没有去制止，反正就这么着吧，打完就打完了。然后第二个 就是楼盘售楼处的门口的交通全部被业主截断几个小时，最后是政府的公安警察介入才平息 这个事，但是这个事也没有最后处理完，这个已经在很多报纸上都慢慢有报道了。这些都是 品牌公司所导致的。 作为深圳这个我们预计下半年，有一个非常好的现象和趋势是什么呢？我觉得这个也是值得 我们关注的，就是发展商对于危机的一个公关能力的一种准备。你平常经营过程中有可能不 是简单的没有资金或者是楼卖不掉这样的问题，有可能会出现这种直接的一种法律上的纠纷， 甚至是一种直接的冲突，那么这个我觉得是目前我们深圳相当多的大的地产商在考虑的比较 多的一个问题。所以，我们在深圳十大地产商都不约而同的提出了客户价值这样的一个问题， 不仅仅是准备了相关的部门，最近万科对他的管理模式也进行了调整，把原来销售组织的是 一个总监，然后下面管五六个项目，现在全部整合成为包括有客户服务、策划、销售、媒体 组成一个项目组，等于一个总监他直接管 6 个人就可以了，只要他有 6 个项目就管 6 个人， 而不是原来的一个总监、一个负总，管着几十号人，效率一下子就提高了，因为万科今年要 在深圳做 6 个项目，每个项目平均是 20 万平方米，所以规模非常的大。 那么在提出客户价值这个过程中，有一些做