集团化管理的模式及组织架构精编.pptVIP

内部使用,请勿外传 集团管理模式及组织架构  目录 冫组织架构设计的思路 某某总体组织架构 销售渠道整合的思路 集团中心关键业务流程  企业战略对组织架构的影响 业务结构:中药材种养植、制药、医药流通 战略目标:2005年销售收入达到50亿,三个 业务分支都达到相当的规模 资本目标:1-2家子公司上市成为公众公司 企业战略 按业务结构构建相对独立的事业部,并根据 业务成熟度采取不同管理模式 2实施集团化管理,保证企业各种资源的有效 配置与高效使用 3构建模块化的组织架构,以利于上市企业的 织剥离、新业务的加入与衰退业务的处理。使 组织架构具有可扩展性和可延续性  业务结构与业务成熟度 中药材贸易 饮片、标准提取物 培育业 按业务成熟度 中药材种养植 决定管理模式 医药流通 GSP 新兴业务 处方药 卫生用品 按业务特征 GMP|建立事业部 成熟业务 保健品 OTC 对成熱业务(现金牛)一般采取集权的管理模式;对新兴业务一般采取较为分权 的管理模式;对培育业务一般采取高度分权的管理模式  集团化管理与资源优化配置 业务链 中药材 种养植 药流 处方药 OTC及 保健品 研发采购制造营销客服信息财务人力对外事务监督 不同业务的哪些增值过程可以共享,哪些不 能够共享? 哪些在集团层面实现共享,哪些在事业部层 面实现共 业务多大程度上整合增值过程形成事业部?  集团化管理与资源优化配置 矩阵式管理模式:资源最优化的管理模式 将与些參的个性关联紧密的增值活动,如主 要的产品、研发、质量等职能组成事业部; 将与增值要素(或某一类客户群的特点)紧 密关联的增值活动,组成各专业部门,如技术发 展、质量管理、供应链管理、制造、渠道、品牌、 服务、企划、信息、人力资源服务等; 在设计组织架构时,应考虑到各活动(职能) 的地域特点、专业特点等 对于新业务或发展中业务,可以根据实际情况 整合更多増值活动(如市场渠道、服务等)组成事 业部,以便资源能更好地贴近业务,确保业务快速  集团化管理与资源优化配置 研发采购 营销人力资财务行政管对外监督 源管理|理事务体系 0c在上集团统一集团统 产品专1集团集团1集团集团集团 建|采购 管理,外|业特点划 设统地企业设地企业生分为OTC策实行策 的立仓库「产权限下营销部和 处方药研发 集团|高度|2集团|集中体职 按地处方药营人力资集权行政管管理能中 中 域划分)销部 源部管管理理部管相关分离, 自建必要外销独立,药业及模式药业及资源完全 的生产线,内销(尤共它小实行共它小对重独立 其它委托其是饮片 企业财务兰的全大对运作 植物药业医药流通 制药业务标提)既|3外地委派业 板块进行独立又依|企业议制度3外地务的 生产 托OTC独立的 企业设处 企业按人力资 独立的外地 ,大宗 OTC、处「源部 行政管|企业 产品由事 药等设业务上 理部 销售部受集团 情况 业部采购 机成熟 门,时机|指导 相关 成熟后进 部门  集团架构调整优化总钵思路 1.目前某某集团的业务方向很明确,也很好的在各法人实体间进行 了分配,今后集团基于各种目的还会成立其它的法人实体。如果 各法人均完全独立运作,有可能会出现集团控制力下降、总体战 略不能很好实施、事业重复、经营资源分散、内部竞争等问题。 2.因此需要从业务和增值活动两条线统一考虑资源的分配,实现资 源共享与效率最大化,排除集团内部可能出现的事业重复和竞争, 在各事业群体当中重新构筑合理的组织体制 3.为实现以上目标,应以某某集团为内部统一运营管理的载体,各 法人通过法人联合体章程,授权某某集团统一经营管理各公司资 产。集团所有资产,不论从法律上讲属于哪个公司,均从集团业 务和增值活动的角度统一确定其在运营管理体系中的地位。 根据战略要求,将集团划分为集团中心、制药、医药流通和中药 材种养植四大板块,实行事业部制管理。  集团架构调整优化总钵思路 5.由于制药业务的良性运转对整个集团的发展起到至关重要的作用 因此制药业务由集团直接经营管理,其它两个业务成立独立的事 业部(公司)进行经营。 以各板块为第一级责任主体,逐级分解,依此建立内部管理会计 核算体系,明确各级责任主体的责、权、利,进而实现集团内部 有效可控的运营管理 7.在明确内部运营管理组织架栒的基础上,根据战略要求,统一规 划各法人的对外经济关系,依此确定岀统一有序的税务会计核算 体系,并指导各责任主体形成对外经济关系 在运营过程中,集团层面逐步实现内部运营