多子未必多福——七问龙大的品牌战略方案迷局.pdfVIP

多子未必多福 —— 七问龙大的品牌战略迷局 大而空，小而精 ——“大 ”是龙大最大的问题。 多则惑，少则明 ——“多 ”是龙大最大的困惑。 第一问：什么都是就什么都不是 —— 龙大是什么？ 最近看到龙大花生油在央视的广告，同时，又在山东卫视看到龙大冷鲜肉的广告，接着，又想起龙 大原先做的龙大粉丝的广告，到龙大网站一看，原来龙大真的有很多产品：肉制品（冷鲜、熟食）、粮 油制品、粉丝、保鲜果蔬等。 哇，好多！不禁想，龙大到底是什么？ 真正的品牌一定首先代表一个品类 大众是什么？大众是汽车； 联想是什么？联想是电脑； 双汇是什么？双汇是肉； 鲁花是什么？鲁花是花生油； 汇源是什么？汇源是果汁饮料； 王老吉是什么？王老吉是凉茶； …… 是的，成功的品牌一定首先代表一个品类，不管大品类还是小品类，成为品类的代表，品类的第一 名才是真正长久之计。 大众代表汽车，大品类，而鲁花代表花生油，是个小品类，王老吉代表更小的一个品类：凉茶。但 是，小品类，一样诞生大品牌：鲁花的销售额近 70 亿，王老吉的销售额过百亿，金锣的销售额近 200 亿，他们只代表一个品类。 龙大呢？龙大 6 大品类总共销售额 40 亿（据龙大官方网站），其中主要为出口，内销品牌产品销 售额可能不足 10 亿。 龙大是什么？粉丝？冷鲜肉？熟肉制品？花生油？龙大似乎什么都是，遗憾的是，什么都是，终将 什么都不是。 第二问：做 “大杂货铺 ”还是做 “大生意 ”？—— 只有品牌才能无限放大生意 企业可能从生意的角度，基于自己的现实资源去做这些品类（龙大以食品加工出口为主，涉及多个 品类）似乎天经地义，但是，如果从品牌（品牌是长久的生意）的角度来看，这样做显然是得了眼前利 益 —— 每个品类的业务都能赚点有限的钱，但是丢了远期的更大利益 —— 只有品牌才能无限放大生意。 拣了芝麻丢了西瓜。 龙大，你想做个 “大杂货铺 ”，还是要做个 “大生意 ”？ 如果做 “大杂货铺 ”，那只能继续勤奋努力什么都做，遗憾的是勤奋努力只能做到一个限量空间，很 难再大，而只有品牌才能无限放大生意。 好的，如果做品牌，那我们继续问。 第三问： “第一 ”才是品牌的长久之计 —— 龙大的 “第一 ”在哪儿？ 龙大现在分散资源去做好几个品类，最起码已经有粉丝、冷鲜肉、熟肉制品、花生油几个大品类， 可能，每个品类的生意会为企业贡献一些销售额和利润，但是，当你在每个品类里都进不了前三位的时 候，你的品牌的力量就会非常微弱，即使几个品类的业务加起来，也不足一个业务的成功，如同上文对 比的龙大、鲁花、金锣、王老吉的销售额。 品牌真正的长久之计是做第一。 根据研究，行业第二名仅仅为第一名的 10%— 15%，而龙大的花生油第几？冷鲜肉第几？能做到第 二吗？即使做到第二，那是品牌真正的前途吗？ 品牌真正的前途是第一，龙大，你的第一在哪儿？ 第四问：太子只能有一个 —— 龙大的太子是谁？ 自古无论国家多么强大，无论再多的皇子们多么优秀，太子只能有一个。 人、财、物，任何一个企业的资源永远是有限，将有限的资源分摊到多个业务中去，每个业务得到 的总是有限资源中的更有限的一部分，于是就失去了竞争力。 而且，不同的业务之间的 “争宠 ”造成管理内耗增加，不同业务类型的共同运营，造成理念分岔，管 理复杂，这些，都是一些现实问题。 日本的松下、三菱、三井，现代，制造了除钱以外几乎所有的东西。美国的可口可乐、沃尔玛、通 用、微软 … ，他们只聚焦于一个品类。数据显示，美国前 100 家企业利润率 % ，日本为 % ，韩国 % 。， 说明很多项目都赔钱，而且分散了赚钱项目的资源。 成功的秘诀往往是用心做好一件事，对于企业来说，也是一个道理。把一个行当做透、做神，才是 成功的不二法宝。 孔子曰 “逐二兔，不得一兔 ”，老子曰 “多则惑，少则明 ”，佛曰 “舍得，舍得，有舍才有得 ”，其中哲 理