高级管理理人员薪酬激励.pptVIP

级理 激励  所有者与经营者目标不一致一 从所有 者角度 个人/经营者群体 收益最大化 口实现资本的保值增值, 企业价值最大化 口拥有“信息”优势 口减低代理成本,减少 代理损失 从经营 者角度  确定“高管”薪酬的理论解释 参与方 角色与作用 代理理论通过聘用合同的谈判,最大限度避免“高级管理人员” 以牺牲公司长期目标为代价强调获得短期利益。 竞赛理论把丰厚的“高级管理人员”报酬当作希望成为CE的中 层和高层管理人员之间一系列竞赛的奖品 社会比较理研究人员用社会比较理论来解释确定“高级管理人员” 薪酬的过程。薪酬委员会的委员包括同样或有更高成 就公司的CB0们,他们会根据自己的总体薪酬或其他公 司CEO的薪酬来决定公司“高级管理人员”的薪酬  “高级管理人员”的定义 口“高级管理人员”这一术语指的是“关键雇员” 口从企业管理的角度看,“关键雇员”通常担任重要职责,不管公司头衔及工资 结构如何,通常情况下,首席执行官、总裁、执行副总裁、职能区域副总裁 总监都满足关键雇员的标准。 Chart Title 首席执行官 总裁 执行副总 其它 副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁 其它 财务 人力资源 生产 市场 总监总监 总监 总监 眼一职门[职数联7 经理 经理 经理 经理 职员  现行机制下不同类型的“高级管理者” 类型 公司利益/个人利益法律情理 任劳任怨型缺乏平衡,以公司利益合理不合情 为重 得过且过型不求有功,但求无过合法合情不合理 及时行乐型 者兼顾,不亏待自己法律擦边球,合情不 合理 假公济私型牺牲公司利益,一切为不合法 自己  美国企业“高管”的薪酬内容 中国企业“高管”的薪酬内 匚[年基本工资□→[年基本工资 现付核心薪口匚年度奖金」 □匚短期激励 匚特别奖励 断□)|递延核心游口□胶一 匚长期激励 酬 金降落伞 整体薪酬 增加的保障 补充人寿保险 福利 计划福利 补充退休计划 边缘薪酬 口L公司轿车 法律服务 额外补助/[乐/律贴 住宅保安  各国CEO薪酬的构成比例 CEOB色 100% 0% EAEE 40% 20% 口姓¤ B在直¨6A t自直 数据来源: Tower Perrin1999,麦肯锡分析  中国上市公司“高管”薪资结构急需改革,尤其是国有大型骨干 企业,今后一段时间的改革重点应该是加大股权激励的力度 150% 100% 100% 83.3% 50% 3.3% 短期激励 短中期激励短中长期激励 薪资结构比例 数据来源:上海荣正投资咨询有限公司《中国企业家价值报告》(2002年5月)  国内企业“高管”激励的四种模式(模式一) 报酬结构 基本工资+岗位津贴+养老金计划 酬数量 基本工资取决于所管理企业的性质,规模以及经营管理人员 的行政级别,岗位津贴主要应该依据岗位的责任 和企业经营难度确定,养老金水平应高于平均养老金水 平,三者均可设定为职工平均水平的一定倍数 考核指标 战略目标是否实现,当年任务是否完成 适用对象 所有达到一定级别的高层管理人 事长,总经理 委书记等,尤其是长期担任国有企业 够多完成企业目 且临近退休年龄的高层管理人员 适用企 承担政策目标的大型,特大型国有企业,尤其是对国民经济 具有特殊战略意义的大型集团公司,控股公司 激励作用 这种报酬方案的激励作用类似于公务员报酬的激励作 要的激励力量来源是职位升迁机会较高的社会地位和稳定 体面的生活保证,而退休后更高生活水准的保障起到约束其 短期化行为的作用  国内企业“高管”激励的四种模式(模式二) 报酬结构单一固定数量的年薪 报酬数量 相对较高,和年度经营目标挂钩.实现经营目标后可以得到 事先约定好的固定数量年薪.如规定某企业经营者的年收入 为15万元,但必须实现减亏500万 考核指标 十分明确具体,如减亏额,实现利润,资产利润率,上缴税利, 销售收入等 适用对象具体针对经营者一人,总经理或兼职董事长.领导班子其他 成员的工资可用系数折算,但系数不应超过1 适用企业 面临特殊问题亟待解决的企业,如亏损国有企业,为了扭亏 为盈可以采取这种招标式的办法激励经营者 激励作用有承包式的激励作用,激励作用很大,但易引发短期化行 为