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项目组合管理整合项目与战略 错误的项目执行得再好，仍旧是错误。以战略为引，以项目为体，以知识为 纲，周全考虑资源风险投放。 在项目型运作的企业中， 项目总监们多把目光投注于项目的具体运作上。 “完 美 CLOSE项目”成为我们关注的焦点， CEO也常常将这个标准用来评判项目经 理是否称职。但是企业规模的越来越大了， 并行运作的项目数量不断增多， “一 拥而上”的使得许多企业捉襟见肘， 导致很多项目的延误甚至失败。 我们究其 原因，才发现已到了正视项目的战略性问题的时候了， 企业如何将项目与战略 结合起来的思考才刚刚开始。 项目组合管理（ PPM，Project Portfolio Management ）则是这种思考的丰硕 成果之一。 项目组合管理是对多个相关且有并行情况项目的管理模式， 它是帮助实现项目 与企业战略相结合的有效理论和工具。 传统强调“如何做项目”， 是一种自下 而上的管理方式， 关注项目底层数据的收集； 而项目组合管理则强调“做什么 项目”，是自上而下的管理方式，关注如何将企业战略落地。 项目组合管理的概念来源于金融领域，哈里·马科维茨（ Harry Markowitz ） 于 1952 年创立了现代资产组合理论（ MPT - Modern Portfolio Theory ），这 个理论的核心是解释组合投资的机制与效应， 指出分散投资对象能一定程度的 规避风险， 这一理论迅速成为当时经济学的主导趋势。 “不要将所有的鸡蛋放 在一个篮子里”正是这一思想的现实表现。 1981 年，沃伦·麦克法兰 （ MCFARLAN）教授首次将这一理论运用到 IT 项目的选择和管理中， 通过项目 组合的运作方式实现了风险一定情况下的收益最大化。到 1990 年，通过 10 年发展 PPM的概念已得到了广泛运用。 项目组合管理的盛行正切合了企业发展的趋势，当企业发展到一定规模的时 候，项目机会和项目运作的压力越来越大， 如何证明花在项目上的每块钱都能 带来回报， 而且符合战略的要求？多中， 如何协调高层管理人员共同确定项目 优先级，并明确在哪些项目上投资能达到投资回报最大？这样一些问题的出现 促进了项目组合管理的发展。 项目组合管理提供了对于企业整个程序、 项目和资源的组合精确、 全局化的视 角，这种视角可以是企业级的也可以是任何中间层次的； 项目组合管理赋予管 理人员做出信息周详的决定和采取合适行动的能力， 从而使公司股东的利润最 大化。 从具体的项目转到项目的组合； 从项目的执行转到项目的决策， 逐渐成为项目 型企业高层战略的工具。 从图 1 可以看出， 项目型企业在运作多个项目的时候， 通常包括两个层面的工 作： 战略层 根据企业的远景和发展战略， 进行项目组合管理。 选择与战略一致的项目进行 组合， 并评估其是否能为企业带来效益。 明确各项目资源的配置方式， 使稀缺 资源得到集中使用，达到最大的资源投入回报率。 执行层 在项目组合管理的指导下， 建立项目管道，进一步确定项目的