16号附件：绿地集团工程管理体系运行质量综合评价表.docVIP

PAGE1 / NUMPAGES13 附件: 绿地集团工程管理体系运行质量综合评价表 事业部： 巡检时间： 年 月 日 管理内容 总分值 标准分值 实得 分值 得分率 总体评价 表1：事业部工程管理组织与职能管控 150 （通过事业部汇报、翻阅事业部资料检查） 表2：主查项目 表2-1：进度管理 80 （主查项目选取总体规模较大、处于主体施工阶段的项目，现场时间不少于4小时，应达到施工操作面） 表2-2：安全文明环境管理 70 表2-3：技术质量管理 70 表2-4：业务协调管理 30 表3：项目开盘与竣工交付 100 （检查选取过去6个月内开盘/交付的项目） 辅查项目总体管理 ±30 （非量化打分项目现场管理总体情况与主查项目相比较，视差别分别给予-30~+30分的管理差异调节） 情况汇总 500 表1 事业部工程管理组织与职能管控评价表 事业部： 巡检时间： 年 月 日 工作内容 要求指引 符合性及有效性评价 标准分值 检查得分 管理描述及问题点评 组织管理 工程总监（10） 有明确分管领导、专职工程总监，具有相应文化、能力匹配度 不知道或无程序□ 很好□好□一般□不好□极差□ 6 事业部班子领导分工 工程总监级经过集团工程合约部发文任命或建议任命，具有梯队文化、能力匹配度 不知道或无程序□ 很好□好□一般□不好□极差□ 4 集团工程合约部建议文件 工程管理部（10） 有明确专/兼职工程管理部经理及具有相应梯队文化、能力匹配度 不知道或无程序□ 很好□好□一般□不好□极差□ 3 事业部架构组织 事业部工程条线配置总工或技术负责人，具有相应文化、能力匹配度 不知道或无程序□ 很好□好□一般□不好□极差□ 3 部门岗位分工 人员及专业配置齐全，视开发规模配置3～8名专职工程师，具有相应文化、能力匹配度 不知道或无程序□ 很好□好□一般□不好□极差□ 4 部门岗位分工 城市公司及项目（10） 城市公司总经理书面任命、城市公司明确分工及分管工程领导，具有相应文化、能力匹配度 不知道或无程序□ 很好□好□一般□不好□极差□ 4 事业部文件及城市公司班子分工 多项目城市公司设置工程部及人员配置，具有相应文化、能力匹配度 不知道或无程序□ 很好□好□一般□不好□极差□ 2 城市公司文件 项目（总）经理应由事业部书面聘任，并与事业部签订项目管理责任书，责任目标清晰、与战略目标一致。 不知道或无程序□ 很好□好□一般□不好□极差□ 4 聘任文件及目标责任书 职能管理 计划管理（25） 年度全面预算工程计划、季度供应计划、新项目计划的组织及联审，与战略目标一致。 不知道或无程序□ 很好□好□一般□不好□极差□ 6 勾稽关联匹配及工期满足集团标准情况 事业部月度、季度、年度工程管理及项目推进会议并形成书面会议纪要，重点突出、责任清晰、措施明确。 不知道或无程序□ 很好□好□一般□不好□极差□ 4 书面会议纪要 内控节点计划细化及完成情况分析、预警和推进等工作，编制工程月度通报（参照集团下发模板），并上传集团，客观全面、决策参考、助力推进、管理提升有效促进。 不知道或无程序□ 很好□好□一般□不好□极差□ 5 书面通报检查计划完成比例 土地面积、规划建筑面积、可售建筑面积、在建可售面积、已取证销售面积、达标未办证销售面积、竣工及交付面积等开发节奏与规模控制、快速开工、开盘、贷款工程节点、证照节点、竣工结转控制等运行效率和成果 不知道或无程序□ 很好□好□一般□不好□极差□ 10 满足持续开发及建设规模和供应比例、存量宜控制在8个月左右 项目管理（20） 对在建项目实施分类管理，选定重点工程、明星楼盘、年度优秀工程、内部标杆项目的计划与实施成果 不知道或无程序□ 很好□好□一般□不好□极差□ 3 项目分类管理目标与计划 新项目编制工程实施规划,内容齐全、针对性强，有评审记录，有针对性 不知道或无程序□ 很好□好□一般□不好□极差□ 5 书面规划及评审记录 投资决策会、产品定位会、项目启动会、规划方案决策会、扩初或初步设计成果决策会、开工准备会、开盘准备会、竣工及交付节点、项目分期评估专项会议等参与及管控成果 不知道或无程序□ 很好□好□一般□不好□极差□ 7 会议纪要及成果 工程招采、合同签订、设计变更、工程签证、工程款支付及重大问题、重要节点展示接待等重点环节协同和把控