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走出创新的困惑 今天，创新已经成为炙手可热的话题。不管使用哪种搜索引擎，键入“创新” 一词，与之相关的条目不下 200 万条。再到亚马逊网站上检索一番，以创新为 主题的书籍竟多达 2300 余册。 人们对创新产生如此浓厚的兴趣，这一点在今天的首席执行官们眼里并不 足为奇。下面这些统计数据，或来源于学术研究结果，或摘自各类商业出版 物，读来难免令人徒增一分焦虑与无奈 · 与创新乏术的企业相比，创新成功的企业更有可能获得 20 ％甚至更高的 增长率。 · 如果企业 80 ％的收入来自新产品开发，并坚持下去，五年内其市值就能 翻番。 · “创新度”是衡量企业投资价值的最佳晴雨表。 · 在高科技业，创新是导致首席执行官薪酬发生短期和长期差异的因素之 一，平均分别占有 23 ％和 15 ％的比率。 此外，其他研究结果也表明，创新已经成为首席执行官们普遍关心的问 题，其原因自然不会仅仅出于对薪酬的担忧。埃森哲最近一份调查报告显示， 全球 83 ％的高层管理人员深信，本企业今后的发展“将更多地依赖于创新”。 就在 1999 年，威廉·邓克总结了各企业年度报告后指出，他注意到“创新”是 当年各企业年报总裁致辞栏目中最常用的词汇。 换句话说，首席执行官们已经清醒地认识到创新的重要性。然而，即便如 此，他们中仍有许多人也不得不承认，总体而言本企业还做得很不够。根据阿 瑟·Ｄ·利特尔的一份调查，约有 1 ／4 的首席执行官认为，他们的企业具有获 得成功所需的足够的创新精神。 如今，各类以创新为主题的书籍随处可见，真可谓浩如烟海。不过，可别 指望它们能帮上什么忙。我们还每每发现，这些书籍概括起来就是一句话： “来吧，大家都来创新吧！” “太夸张了点吧？”也许吧，不过，从字里行间传递给读者的信息来看， 这些书籍带来的确实只是传道士般的热情鼓动，而且它们似乎都遵循着同样一 条基本逻辑：即“企业现行制度通常会与新设想和创新精神相抵触，高层管理 人员之所以存在的理由就在于延续企业传统的行为方式。我们需要发动一场革 命性的变革，彻底造就一个全新的企业。我们要学会预见无法预见的事物”。 错误的观念 你十有八九也听过这种观点，无论出于对管理新潮的探索，还是在各种其 他场合。诚然，其中某些观点不无可取之处，然而它们却很难成为推动企业转 型的根本。创新的关键并非是对“某些美好设想”的刻意宣传。创新的实质在 于深入发掘、充分发挥企业员工的巨大潜能，并以此获取实际的收益：如新的 产品和服务、新的工作方式以及能够真正赢得利益相关人士关心和关注的新的 效率。换而言之，如果创新无法转化为人们看得见、摸得着的真实效果，那就 根本算不上是一种创新。 那么，究竟该怎么办呢？首先，要换一种思路来看待创新。对于企业创 新，存在着许多错误观念。事实上，在如何对待创新这个问题上，企业需要采 取截然相反的方法，要避免大张旗鼓地（通常也是盲目地）搞大规模、耗资巨大 的“文化革命”，希望以此来解决企业重大的业务问题。恰恰相反，企业要首 先从业务问题出发，马上着手，释放企业内部蕴藏着的创新潜力。这样，企业 不仅可以达成自己的目标，即创造出新的效率、新的产品和服务等，更为重要 的是，企业文化也会随之悄然改变。 围绕创新问题的诸多困惑主要归因于如下几个理解上的误区： 误区 1：创新具有偶然性 认为创新大多具有偶然性，仅此一点，你就不可能作出积极的规划。是这 样的吧？那么，试问你又如何指望总有天上掉馅饼的好事呢？事实上，许多尽 人皆知的发明和发现不都有侥幸为之的成分吗？譬如，美国学生大多知道这样 一个故事： 1928 年的某一天，细菌学家亚里山大·弗莱明的培养皿中碰巧长了 霉菌，结果他发现了青霉素这种新药。 然而，这些事例是否真能说明创新方法的根本就在于一种机缘巧合呢？试 着向世界地图投掷飞镖，经过 1000 次尝试后，如果恰巧有 3 枚飞镖标明的位置 发现油田，那么，这种“飞镖找石油”的方法是否能够取代一步一个脚印、有 组织、有系统地进行石油勘探呢？答案当然是否定的。 爱迪生大概称得上是