企业“十二五”发展战略和规划管理(张道军).pptxVIP

企业“十二五”发展战略和规划管理;由于某种心智模式而产生的问题，如果想用同样的心智模式去解决，是一定行不通的。 — Albert Einstein;战略和运营的有效性完全是两码事;目 录;（一）战略审视;1、国家“十二五”规划;“十二五”时期是深化改革开放、加快转变经济发展方式的攻坚时期 ;转型升级，提高产业核心竞争力;营造环境，推动服务业大发展; 传承创新，推动文化大发展大繁荣;改革攻坚，完善社会主义市场经济体制;2、北京市十二五规划;优化产业布局;面对复杂多变的国际国内经济形势，中央企业既面临新的发展机遇，也面临一系列新的挑战和困难。 中央企业改革发展中还存在一些不可忽视的问题，经济运行中的困难还很多，发展质量不高、后劲不足的问题还比较突出。一是缺乏真正具有国际竞争力的大公司大企业集团。整体上看，中央企业的核心竞争力和国际竞争力还不强，缺乏具有较强影响力的国际知名品牌，国际化人才严重不足，组织框架和经营模式不能适应国际化经营的需要。在国际标准和竞争规则的制定中，影响力还比较小。一些企业在国际市场恶性竞争十分严重。二是布局结构调整任务仍然十分艰巨。国有资本分布面仍然过宽、过散，有进有退、合理流动的机制尚不健全。组织结构不合理，大而不强的问题比较突出。许多行业还处在国际产业链低端，一些企业仍然延续高投入、高消耗的发展模式。三是技术创新能力不强。中央企业普遍面临自主创新能力不强，研发投入、研发能力和水平与跨国公司相比有很大差距的问题。重要产业对外技术依赖度比较高，不少核心关键技术还受制于人，创新型人才比较缺乏，科技创新尚未成为中央企业发展的支撑力量。四是管理水平和资源配置效率不高。一些企业管理链条过长，集团管控能力弱，缺乏对重要子企业和境外资产的有效监控和管理，重大资产损失时有发生。一些企业盲目铺摊子，主业不够突出，主营业务盈利能力较弱或盈利基础不牢固，财务风险和经营风险大。五是现代企业制度需要进一步完善。中央企业母公司公司制股份制改革相对滞后，公司治理结构还不完善，适合国情的治理模式有待进一步探???和完善，转换企业经营机制还有大量工作要做。六是企业历史包袱仍很沉重。中央企业办社会等各种负担仍然比较重，厂办大集体改革试点进展缓慢，一些企业主业优质资产上市后存续企业十分困难，一些历史遗留债务、人员安置等问题尚未完全化解。 ;“十二五”时期推进中央企业改革发展的指导思想;实施“五大战略”;提供“三大保障”;;战略延伸的方向;董事会;目 录;（一）战略管理体系;1、战略宣传;需要用严格的管理流程推动符合发展战略要求的业绩取向，以使战略真正落地;（二）战略中心型组织建设;五个基本原则;（三）战略性企业设计：三位一体 领导力 －－战略－－ 组织体系;（1）战略管理中的适应性领导力;美国学者钱德勒用三部巨著描述了大公司的发展用历程 ;组织滞后性 组织结构的滞后性是指组织结构的变化常常要慢于战略的改变。原因有两个： 一是新旧结构的交替有一定的时间过程。当新的环境出现后，企业首先考虑的是战略。新的战略制定出来后，企业才能根据新战略的要求来改组企业的组织结构。 二是旧的组织结构已经熟悉、习惯，且运用自如。当新的战略制定出来后，他们常常仍沿用旧有的职权和沟通渠道去管理新的经营活动，总认为原来有效的组织结构不需要改变；另一方面，当管理人员感到组织结构的变化会威胁到他们个人的地位、权力和心理的安全感时，往往会以各种方式抵制必要的改革。 ;目 录;（一）全面风险管理;《中央企业全面风险管理指引》：10章、70条; 中国风险管理的里程碑 站在全球企业管理前沿 内容和要求基本超过目前资本市场的合规要求 对非央属企业也有很强的指导意义;目的： 明确要求中央企业要重视和开展全面风险管理； 明确什么是全面风险管理； （一体化的，连续的，大视野、全方位） 指导企业如何开展全面风险管理工作。 主要内容： 第一章　总则 第二章　风险管理初始信息 第三章　风险评估 第四章　风险管理策略 第五章　风险管理解决方案 第六章　风险管理的监督与改进 第七章　风险管理组织体系 第八章　风险管理信息系统 第九章　风险管理文化 第十章　附则 ;全面风险管理的五个目标;全面风险管理框架的结构;全面风险管理的五个目标;战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险等5大风险层次;以重大风险、重大事件和重大决策、重要管理及业务流程为重点;建立一流的全面风险管理体系：六个无惊讶;;（二）战略风险管理;参见《指引》第四章;风险偏好 解决“公司愿意承担什么风险”的问题 描述公司对待风险的基本态度和看法 风险偏好的确定基于公司的使命、愿景;;风险承受度与预警;欧洲某大型集团公司的风险管理;战略巡视：实施风险控制方法;;1、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。八月-20八月-