永辉超市经营管理的成功之处.pdfVIP

组织管理成功之处 1. 组织管理模块化。云超是永辉的线下传统超市业务，包括红标、绿标和金标店，分别对 应大众化、中产和高端消费者。云创是永辉近两年成立的公司，主要是进行新零售探索。 云商即B2B2C 业务，通过全球贸易+物流+彩食鲜，为永辉及国内其他B 端客户提供生鲜 食材。云金则是永辉在金融方面的探索，包括互联网小贷公司，以及战略投资的福建华 通银行，永辉认购华通银行22%的股份。基于这两块，永辉可以为优质经销商和供应商 提供保理、贷款业务。 2. 以结果为导向，拿业绩说话，奖罚分明，优胜劣汰。公司始终积极拥抱新技术、新模式， 勇于创新，没有任何历史包袱，O2O、大数据、云平台，有样学样。像腾讯一样，永辉 内部也有赛马机制。合伙人团队之间相互竞赛，以自我竞争、自我发展为导向。到了年 底，每个部门排在最后20%的人或组织将被打散重新安排。 3. 低成本。公司利用价廉物美的产品，现代的超市的购物环境，同农贸市场去竞争，自然 优势明显。公司通过建立庞大的基地采购网络，不断地向上整合供应链，直采直营，减 少中间环节，降低采购成本。 4. 创新高效的管理制度。永辉采用的是类似韩都衣舍的“大平台+小前端”模式，希望把 每一个超市的员工变成企业合伙人、主体经营者。并且对于高级专业人才（比如专业的 生鲜采购人员），实施股权激励，从而极大的调动了员工的积极性，形成公司和员工双 赢的局面。核心团队是由 12 位联合创始人与核心合伙人组成，由他们规划新公司业务 和人员架构。其次，每位合伙人可以再度组建子公司，数量不超过6 个。这一机制被永 辉内部称为“6+6 ”模式，实现了“大公司，小组织”的架构。 存在问题 0. 发展情况：2019 年4 月26 日，永辉超市宣布2018 年营收突破700 亿元，营收增长两 成，但净利润只有 15 亿元，下降两成。这是永辉超市自上市以来，第二次出现净利润 下滑的情况。上一次净利润下降是在 2015 年，净利润下降了 29% 。其共同原因在于销 售费用和人员成本的增加，也就是新开店业务。2018 年销售费用高达115.6 亿元，同比 增长36.78%，主要是新开门店费用，其次是后台搭建和人力成本高昂，最后是毛利率过 低而制约盈利能力。更重要的是，永辉云创3 年亏损超过了13 亿。2018 年年报显示， 永辉云创2018 年亏损接近十亿，已成为上市公司财务上的拖油瓶。 1. 经过前期高速扩张后，永辉云创从去年开始收缩其开店计划。密集开新店成本过高影响 了永辉超市上市公司业绩。永辉新零售业务一直赚不到钱，与永辉云创自身规模扩张的 速度有关。通常情况下，一个企业旗下门店快速扩张大多，都会导致营业成本同步快速 上涨。在没有出现可盈利的模式之前，快速将模式进行铺展，只会导致企业陷入盈亏不 平衡的困境中。 2. 永辉存在的问题，首先是资金少、体量小。新零售的标杆光环太过耀眼，站队的商超急 于改变，学盒马做新业态或引入盒马，结果是高昂的转型成本和持续的亏损。2017 年是 新零售风光无限的一年，2018 年则是新零售进入阵痛的一年。这一年新零售进入快速发 展的“烧钱”状态，就算开店量急速增加，也掩盖不了亏损事实。抗不住亏损退出市场 的也数不胜数，比如，果小美、七只考拉、D5 厨房等。如今，随着竞争者的不断出局， 传统商超们也开始选择站队。比如，永辉、沃尔玛、家乐福等加入了腾讯阵营，大润发、 新华都等加入了阿里阵营。新零售之战逐渐演变成腾讯与阿里两大巨头之间的对垒。 3. 其次，在新零售的顶层设计和战略布局上，永辉存在很多问题。对于小店来说，要做餐 饮+超市模式，首先要考虑餐饮面积的比例，如果餐饮面积过高的话，坪效差，租金高， 翻台率低。超级物种最初受到盒马鲜生的一定影响，但二者模式有较大不同。盒马的大 店模式和超级物种的小店模式经营模式并不一样，二者在经营成本、线上销售占比等方 面都有较大差距。 4. 再次，永辉在打造消费环境方面成绩只能说差强人意。首先，我们要知道传统商超和永 辉所尝试的新零售在布局上存在着差异性。在布局上传统商超是按商品属性陈列，而新 零售则是按照场景进行商品陈列。除了本身要对供应链和员工管理进行改造外，超级物 种面临的最大问题是场景。创始人张轩宁曾表示，超级物种“又像餐厅，又像超市，又 像仓库。 做成功了叫超级物种，不成功叫四不像。”这已经说明了