《供应链风险管理》.pptx

《供应链风险管理》CIPS采购与供应高级文凭 Advanced Diplomain Procurement and Supply不确定性的来源易变性是指某一可测量因素可能是一系列可能值中的某一个值的情形。因为某一情形可能演化或发展出许多可能的方式，所以就产生了不确定性。模糊性含义的不确定性。由于关于某一情形的信息存在多种解释方法，所以产生了不确定性。风险事件打击（Shocks）对组织造成创伤和瓦解的无法预知的事件。危机（Crises）预示要造成对组织及其利益相关者、声誉有重大损害或损失的重大事件。灾难（Disasters）对组织或供应链赖以生存的基础设施造成重大损害，从而使其运营严重中断的重大自然或人为事件。风险与回报计算 最理想的商业机会是低风险、高回报的——但这些机会通常是不容易获得的。高风险、低回报的项目不可能有吸引力。低风险、低回报的项目可能比较适合处于稳定环境中的非常稳定的、官僚式的组织。公司能够影响回报的水平和/或风险水平。风险偏好 公司风险偏好是指从战略层级上判断得出的合理风险总量。授权的风险偏好是指同意的公司风险偏好（就组织不同组成部分的风险水平达成一致），它沿着组织结构一级一级传导下去。。项目风险偏好项目的风险偏好也落在组织日常政策和决策范围之外。未得到控制的风险的结果 风险管理的益处避免风险事件、打击和危机等因素引起的成本或将这些因素最小化。避免没有成功实施风险减轻措施所引起的成本或将其最小化。避免生产和收入流的中断。通过减轻供应链的脆弱性，保障供应安全保护市场份额。提高企业和供应链弹性。保护组织关键人力资源。使组织吸引并挽留高素质的员工、供应商和风险伙伴。 帮助管理层客观地判断哪些风险值得应对以及哪些应该加以规避。提高制订战略、政策和决策的水平。促进组织和供应链的合作。提高利益相关者的信心和满意度。风险识别 风险顾问对出版的学术研究结果和报告的追踪。环境扫描与公司评估（STEEPLE和SWOT分析）。范围扫描。监测同类组织中的风险事件。市场情报收集和管理信息系统。关键事件调查。情境分析。过程审计。对健康和安全、质量、维护等进行定期检查和检验。研究项目计划、供应链等，发现可辨认的脆弱性。开展正式的风险评估。征求关键利益相关者和行业专家的意见。聘用第三方风险审计和风险管理顾问。 思维导图-钱荒来袭思维导图-十四堂人生创意课思维导图-绘制规则石川图（鱼骨图、因果分析图）A、填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨；B、画出大骨，填写大要因；C、画出中骨、小骨，填写中小要因；D、用特殊符号标识重要因素。要点：绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行。风险来源 供应链图析1供应链图析2风险的主要类别 战略风险产生于组织的愿景和方向，以及组织在某一行业、市场和/或地理区域的定位。运营风险产生于组织追求战略时所依靠的职能的、运营的和行政的程序。它们主要与组织的生产或服务交付运营有关。财务风险从内部来说，产生于企业财务结构；从外部来说，产生于与其他组织的财务交易。合规性风险产生于确保遵守法律、法规和政策框架的需要；以及组织或其供应链的不合规或不合法活动曝光引起的可能损失，包括信誉的、运营的和财务的处罚。其他一些风险类别 市场风险属于战略风险，产生于外部供应市场中的因素或变化。技术风险由于技术活力和技术陈旧、系统或设备故障、数据讹误或偷窃、新技术“初期困难”、系统的不兼容性（例如，当买方与供应商系统需要整合的时候）等引起的战略风险和运营风险。供应风险既是战略风险，又是运营风险，产生的原因包括：供应市场不稳定性和资源稀缺性、供应商故障、供应链破坏、供应链和物流的长度和复杂性，等等。信誉风险分为财务风险和/或合规性风险两大类，产生的原因包括：组织或其供应链所做出的不道德的、没有社会责任感的或破坏环境的活动。一些关键的战略风险 一般运营风险的例子 内部风险的例子 人员个性因素。文化价值观和行为准则。团组动力学。人的差错和不成熟。企业管理。恶意的活动。技术、设备或系统崩溃。安全风险。缺乏内部控制。工作场所危险。雇员关系欠佳。关键人才和知识的流失。外部环境 它既是威胁，也是机会。它是组织所需资源的供应源。它包含了对组织活动试图施加影响或有权施加影响的利益相关者。STEEPLE框架 衰退风险的应对措施 波特的五力模型桑德斯的全面环境因素模型 风险评估风险 = 可能性（概率）* 影响（负面的后果）风险可能性（Risk likelihood）是指在假定风险性质和当前风险管理做法的情况下发生的概率。风险影响（Risk impact）是给组织造成的可能损失或成本，或者对组织完成其目标的能力可能的影响水平。风险评估栅格 定性的风险矩阵 风险分析矩阵 对可能性和影响进行评分 情形分析 利用头脑风暴法或团组研讨会，以激发对企业或供应