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突破企业培训评估窘境 文/路月玲2008-10-16 您是第393位阅读者 页面文字：［小］［中］［大］ 完美“薪”情手册 简历攻略 面试秘籍 求职陷阱 职业测评 本网活动fJEU 免费英语“珈 英才E讯 博客求职 据统计，当今世界500强企业在培养人才方面的花费越来越多，有的甚至已达到企业总销售额的 7%,可 见注重培训已成一种趋势和必然。然而培训的绩效却很难评估，这些投入到底是真正发挥了效用，还是枉 然打了水漂，这成为困扰 HR的一大难题。 中国某大型人力资源网站近年曾做过一次〈〈中国企业培训现状调查报告》，结果显示，一半以上的企 业在培训后没有进行过培训效果评估，究竟企业安排的培训对员工是否有帮助，讲师的授课风格是否符合 员工口味，等等诸多问题企业培训负责人都不得而知，成了为培训而培训。尽管有些企业认识到了培训效 果评估的重要性，对其进行评估，但也往往只是局限在最表层的授课满意度评估层面。 培训评估是系统地收集数据以衡量培训是否有效的过程。具体来说，一是要看是否实现了预期的培训 目标，二是要看这些目标的达成能否提高工作的绩效。在实际操作中应用最广泛的是柯氏四级评估模式， 这是由培训研究领域著名的演说家、学者和咨询顾问柯克帕特里克( Kirkpatrick )在1959年提出的培训效 果评估模型。他提出培训效果需要在逐次加深的四个层级一一反应、学习、行为和效果一一上进行评估。 但由于执行难度大等原因，大多数企业对柯氏评估模型的使用，都只是进行到了反应层和学习层，很少有 企业能够推进到行为层和效果层。也就是说，对于培训后续效果的评估比较有限。 本文将以A公司的一项培训课程为案例，应用柯氏四级评估模式的方法来探讨培训绩效评估的解决之 道。 A公司基本情况 A公司为一家大型连锁超市，是日本某大型零售商在中国大陆投资的公司之一。随着人们生活水平的 逐步提高和市场的持续发展， A公司扩张开店的速度也日趋加快。为了提升公司的竞争力，实现人才本土 化战略，公司非常重视对本土人才的培育，每年都投入巨资对准备晋升为店长、经理的后备干部进行强化 培训，尤其是〈〈问题分析与解决方法》成为一门必修课。但是该如何确保培训的效果，如何评估培训的绩 效，以及如何将培训绩效反馈到组织上来呢？ 反应评估：用问卷浅评培训效果 为了检验受训人员对这一培训项目的印象如何(包括对讲师和培训科目、方法、内容、自己收获大小 等方面的看法），在培训项目结束时， A公司对学员发放填写并当场回收了培训评估问卷。其实这就是最 基本的“反应评估”，其通用的执行模型详见表 1。 *1反鹿坪话阶^的通用纳行罹型 申日 工作内洋播遂 许怙特的 鲤由评估弊加害时活或的反应，取得时土枚理相、内容尊方面的改iS反瓶 评估胳式 柯卷Jifl查，现场婀反馈 收集的敝据 潭崎内申观由.讲忙讲彳址构 内容对冒新，t的有同的浒幻沸漱/却教学设和教学降边稣境r没蓄…… 评估夕■希一步：，析黯案收集的敝卑齿该先暮此； 第二步I ■霆踮葡这的跟应设计如样他何■: 第三尹： 评估夕■ 第担步】倘定藏样【桦品描述I 学习许佳阶底的通用掬行曜亶 评估日的评估等处时捷谟内睿了革度掌握的程度 评估日的 评估等处时捷谟内睿了革度掌握的程度 评估形式 评估收鼻的裁第（Atrj￡或诚战的渣纬中来）许恬环学员根谏四砌 学知设的应用*?度 学员演示斯学技能的旎力辑耳稼度 评估收鼻的裁第 （Atrj￡或诚战的渣纬中来） 许恬环 学搪事示韵正嘛件度或匾晋好嗥 策一步*考虏#习评量硕目； 第二染！设计考试形式及试屉； 第三拒4Ha学习许■可■慢的方法 这个过程所用的调查问卷既可以由公司自己设计，也可以由外部培训机构设计；问卷的内容一般要包 括：讲师授课的胜任程度，课程内容的适用程度，培训学到的新观念、工作技巧以及对工作的启发，对培 训组织部门的意见以及希望公司再安排哪些课程，等等。 数据收集上来以后，须由公司培训部门或外部培训机构对数据进行汇总、归纳、分析，形成简要的调 查报告，并将这些意见反馈给公司培训承办部门相关人员以及外部培训机构，以利于下一步改进培训的内 容、授课方式等。 这个层次的评估可以作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的建议或综合评估的参考，但不 能作为整个培训评估的结果。 学习评估：用考核量化培训效果 现在很多HR都被这样的问题困扰：老师讲得妙语连珠，课堂效果热烈火爆，问卷评估结果优秀，但 过了一段时间却发现希望培训能够解决的问题依然存在，大家听完了、笑完了，最后也基本上都忘光了。 其实，关键就是没有将培训的效果延续下去，没有通过有效的措施让受训者将所学的知识和技能强化。而 要想知道受训人员培训内容的理解掌握程度、训后的提高程度，往往需要通过笔试、实地操作测试和工作 模拟等方法来进行考查，这就进入了培训