突破绩效管理目标设计六大误区.docxVIP

目标设计是绩效管理中绩效考核的核心环节。 但很多企业对如何进行目标设计存在一些不恰当的理解， 结 果造成了考核的偏差和失误，甚至流于形式。 所有目标都要量化吗？ 许多企业的目标设计，言必称 量化”。在这些企业看来，企业的每一项工作，都必须有明确的数字标准， 这样便于考核。事实上，目标完全量化是不现实的，量化并不是目标设计的终极目标。我们设计目标的最 终目的是实现可以考核和评估。 量化”仅是实现这种目的的一种方法，还有一种就是 可衡量”。 一般来说， 可量化”是指业务部门的工作，而职能部门工作只能通过转化指标来实现目标的量化，如：时 间、数量、质量、成本等。 无法量化的工作要实现 可衡量”，主要通过设立明确的评价标准来实现。这类工作以与人打交道的、服务 性的、制度文本类等定性工作，它们通常无法用简单的量化来评价其内在质量。这时，我们可以通过对工 作标准、工作产出进行明确描述和层级划分，让人们能区分出好坏优劣，工作结果就能一目了然。 举例来说，一份市场调研报告，应该如何来评价其结果？有人说，可以用完成的的时间、次数等来评价， 但这都是一些细枝末节的东西，无法真正评价其优劣。如果我们做如下描述，就很容易区分出工作质量的 局低。 A:内容全面完整，分析合理到位，有可行性建议措施，而且建议措施被采纳后创造出较高经济效益； B:内容全面完整，分析合理到位，有可行性建议措施； C:内容全面完整，基本符合格式要求； D:内容有缺项，不符合格式要求。 所有的工作都需要目标吗？ 目标并不是考核的全部内容，在员工考核中，很大一部分工作是用标准考核的。 我们日常的工作通常可以分为两类， 一是项目性工作，即有时间限制、讲究明确的结果、完整独立的工作； 二是程序性工作，即按照流程讲究效率、正确性的工作。对于项目型工作我们可以用目标考核，而流程性 工作可以用标准考核。 项目性的工作有间断性、工作结果经常变化、结果不确定性，如业务员工，研发员工等。对于这些工作而 言，本月的工作重点、工作产出就可能与下月并不完全一样。这时我们可以设计阶段性的目标进行考核， 而下一阶段考核目标可能就会改变。 而程序性的工作，周而复始，主要是按照工作规范或工作流程来开展，这样的工作每天、每月甚至每年都 一样。如：司机、保洁员、会计、操作工等部分工种，这样的工作就不能硬性规定汽车每天行驶里程，每 天打扫几遍地，每天打印多少文件等考核。这时我们可以确定其工作标准和规范， 让他们遵照执行就行了。 而这样的标准或规范就不需要每月都变，甚至可以很长一段时间都不变。 有些岗位是标准加目标一起考核的，如：如财务部经理的工作，票据审核出错率、帐务登记及时率等，是 属于每天都必须完成的工作范畴， 可以用相应的标准考核，而提交财务报告、筹款额等就是阶段性的工作， 可以用目标来考核。 重要工作都应是目标吗？ 关键性工作，如果应该做的非常好了，员工已经形成良好的工作习惯，就可以考虑不再列入目标，不再考 核。这里最有名的例子，就是海尔不许员工在厂区里大小便的故事。当员工的职业素养达到一定程度后， 这样的规定就变得不合时宜了。 如果一些关键性指标，目前还没有经过科学的积累，没有管理数据做支撑，那么我们就只能忍痛割爱，用 其它指标来代替，等到基础好的时候再设为目标。如：商品周转率在很多企业是一个比较重要的指标，但 在手工记帐的情况下，很难统计出准确的数值，这时信息系统的上马及培训就可以列为企业此阶段的一个 目标。 付出很大成本，管理代价很大的目标，也暂时不需要列入考核目标，因为这样做很容易陷入为考核而考核 的状况。如客户满意度指标，虽然是一个非常好的指标，但往往很难调查或得出的数据不真实，这时我们 就可以放弃这个指标，用其他容易衡量的指标来代替，如客户投诉率，或单位客户销售增长率等指标。同 样的指标还有培训投资回报率等此类指标，因为这类指标要测算，需要花费很大代价，得不偿失，这时就 可以暂时不用或用其他指标来代替。 目标越全面越好吗？ 许多企业设计的目标众多，洋洋洒洒十多项，德勤能绩，工作习惯、劳动纪律、甚至五讲四美三热爱样样 俱全，而且每部分都占一定的权重。这样的目标看似详尽，能全面反映一个人的真实表现，事实上是眉毛 胡子一把抓。目标数量太多，不仅会使员工失去工作重点，而且容易滋生不重视的心态。他们会想：反正 一个目标仅占几分的权重，要不要无所谓。 因此，在设计目标时要突出关键性，向重点倾斜。现在经常采用的是关键业绩指标（ KPI）,通过对岗位关 键成功要素、关键职责的产出分析，得出企业的 KPI ,让员工抓核心和重点。一般来说，目标设计三到五 项就可以了，要保证目标能涵盖其 80%的工作。同时，关键性目标要在整个目标中占绝对性的权重， 这样 才能引起人们足够的重视，保证企业主要工作能顺利完成。 另外，能