全球最知名公司成功之道解读之三GE战略变革历程的案例.pptVIP

GE:战略实施  分析框架 战略与绩效 变 /组织了 施 执 行 思 期望成果一 HR 执 结 路 行L领导了/(/ 反馈  GE的三次重大组织变革 第一次变革 第二次变革 第三次变革 集权经营 分权经营 事业部制 事业领域 (SBU) 优化组合 1953年以前 1981—2001年 总裁:卡迪纳 总裁:卡笛纳 总裁:博希 总裁:韦尔奇 分权方案设计者 斯密迪  1953年的GE 了公司规模庞大,年销售额20亿美元 权力集中在纽约总部 集权经营已不适应公司发展,净利润低下 总裁卡迪纳决定改进组织结构  GE分权经营的特点 了斯密迪观点 要改变传统的制度,实施新的制度,会遇到各方面的阻力, 要克服这些阻力,尽快地实施新的制度,就必须由他说了算, 基层人员要绝对服从,不能有异议。 ≯一个经理能胜任的经营规模,最大不能超过5000万美元/年, 再大就管不了。 ≯管理是一种职业,真正懂得管理的人,什么都能管好,他既 能管好喷气发动机厂,也能管好一个大菜市场,因此他认为, 训练一个管理人员,特别注重他的流动管理能力的训练,训练 他做市场、工程、制造…等等。  GE分权管理的特点 斯密迪的措施 将公司分拆成150个部门,相互独立,经理负责管理 经营业务超过5000万美元/年时,再分拆为两个独立部门,相互竞争 各部门按“责、权、利”三要素进行管理 部门经理调换频繁,任期为两年半 在承担国际工程项目(如发电厂设计、基建、购买设备、安装)时, 临时成立协调部门,协调有关部门的系统经营中问题 用8项指标评价一个部门的业绩,其中两个分别是利润和长期利益与 短期利益的平衡  GE分权管理的特点 了分权管理存在的主要问题 部门经理只重视追求见效快的利润指标,任期内赚钱越多, 证明经营越好,长远发展问题很少人去关心 系统经营的竞争力差是斯密迪的最大失败 销售额逐年上升,但每股收益和投资报酬率不断下降 20世纪50-60年代大型无关相关多元化集团实现分权制势在必行, 但,如何实现股东价值最大化?  战略规划 1970年博希出任总裁 针对分权制的问题,博希为解决好公司整体与 部门,长期与短期利益的关系,他决定采用 事业部制,引入战略规划,开展战略管理  战略管理思路 质量 利润 多样化经营 分散性结构 增长 SBU制 战略事业单元( Strategic Business Unit)  组织结构的四个层次 了公司级——集中解决长期使命与目标 集团级——成立利润中心,优化组合集团系统内 的sBUs并确定资源分配和SBU的 经理任免 SBU级——从环境、竞争、资源实力出发,制定 自己的经营战略和有关策略 了功能级——通过政策与执行计划的制定实施战略 规划