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银行网点绩效考核方案最新 　　银行网点绩效考核方案银行的绩效考核是需要持续更迭的，不迭代就会变成温水里的青蛙，由于银行业的岗位任职期限要求，会造就谁会去想三年五年之后的事呢，但是对一家银行持续可发展来讲，持续是最主要的，持续才能发展。 　　1、绩效考核方案的设置，要经过详细的、充分的、客观的基层调研后施行才可以对经营工作有指导意义，不然就会呈现一些人围绕数字打太极的局面。 　　2、整体的计划考核是不对的，对每个层级人员都要有绩效考核，对柜员、对客户经理、对部门经理、对支行、对分行、对总行各部门各人员，详细落实到人，建立一套独立的客观无法制约的及时性绩效评价系统。 　　3、大部分银行存在总行直接对分行、分行直接对支行、支行直接对支行各经营单位的考核，纵向到底，但是没横向到边，如果每个分支行、每个网点的绩效表单都一样的考核项目，本身绩效考核表单的设立就是失败的。 　　4、考核的目标是否需要强调特色化指引，A支行大力发展对公，忽略储蓄;B支行发展储蓄，忽略对公;A和B之间内部资金转移调节达到客户公私信贷需求即可。 　　5、一件事如果花很大的成本才能达成，莫不如同能条件下做最具杠杆力的其他事，1000万的对公存款营销和1000万的储蓄存款营销，在绩效考核上分数和权重本身就是不同的，作为经营机构营销成本也是不同的，如果相同那就是错了。 　　6、盲目的对考核指标下工夫也是不对的，虽然银行整体强调结果导向，但是客户是持续维护的，不能因为很多额度的调整导致延误了客户的用款需求，这不是以客户为中心的表现。 　　7、年初的经营指标是制定全年的经营计划，那么是否需要季度临时性的围绕着政策进行附带绩效表单附表调整，发展是需要变化的，考核项目也是需要随时调整的。 　　8、很多员工培训激励及职业晋升措施是需要写到绩效考核方案里的，员工发展价值体现在绩效考核之外的话，就不是十分健康了。 　　9、重在执行、重在算数、重在核算、重在联动考核、重在不偏不倚。 　　银行网点绩效考核方案进入二季度，各个商业银行已经分别开完了全年工作会议，各个层面的考核办法也一层层的发下来了，然后各个层面的机构大量的开会传达、布置措施、制定考核、明确目标。雪片一样多的文件瞬间压满了基层网点负责人的办公桌，这个时候也是网点负责人最挠头的时候，究竟需要如何设置网点的绩效考核，才能带领一班弟兄们杀出重围、抢占市场、取得佳绩呢?基层网点的考核又有什么特点呢? 　　一、如何正确认识绩效考核 　　在考虑如何做好绩效考核设计之前，首先需要正确认识绩效考核究竟是什么?在银行高层管理的眼中，几十年如一日的习惯，早已将绩效考核神圣化，“一切以考核为依据，一切以考核为导向，万事有考核，人人有目标”，使得考核成为不可动摇的核心管理依据。而在银行基层网点，绩效考核又被无比的妖魔化，在网点员工眼中，绩效考核就是这样的特点： 　　1、用来下任务的 　　2、用来发钱的 　　3、用来通报的 　　4、总是不公平的 　　5、总是拿不到数据的 　　可实际上银行希望通过绩效考核达到以下的目标： 　　1、引领战略 　　2、突出重点 　　3、激发动力 　　4、发现问题 　　5、调整资源 　　所以，绩效考核认识上的矛盾焦点都集中在了网点负责人身上，设计一套既能促进网点发展又能调动员工积极性的绩效考核方案就成为网点负责人的当务之急。 　　二、网点考核的设计原则 　　绩效考核的设计并非无章可循，存在一些设计的基本原则，这些原则可以帮助网点负责人带领员工在尽可能短的时间里清晰的分析出自己能做什么、怎么做、能达到什么目标、达到之后有什么好处。具体为： 　　(一)网点做总纲，员工做亮点 　　基层网点考核的设计，从实际出发还是主张考核要“依东”，根据上级行的管理构架设置对应的考核。如果你的上级行还是老派管理风格，啥都管的很细，啥产品都下指标，那你最好也跟着来，但是可以根据网点特色进行一些简化;如果你的上级行重视利润，而不在乎具体产品的成败，你就获得了很好的自主空间，可以按照自己的节奏设计考核;如果你的上级行重视战略方向多过战术推进，那么你就可以将眼光放得更长远，设计多年可以连续使用的持续化考核办法。 　　在员工层面，更多的是要做出亮点。每个岗位有岗位核心职责，每个员工有其擅长的领域，考核并不是把每个员工锻炼成一摸一样的人，而是最大程度上促进员工扬长避短，并有适度成长。通过绩效考核建立良好的员工激励机制，并设法创造良好的工作环境，让员工的工作积极性更高。 　　(二)指标随方向，目标随岗位 　　作为上级行的统一考核，做的是宏观战略，难以对每一个网点都进行侧重考量，精细管理，所以对基层网点下达的考核标准是一样的，考核结果难以顾及网点的发展潜力和能力。而网点负责人在制定网点内的考核时则需要重新度量网点的发展机会在哪里，并设置相应的考核进行对接。总的来