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培训怎样行必果 培训作为企业行为，目的在于改变员工的思维方式和行为习惯，提高组织绩效，建立企业竞争优势。但真正影响培训和开发效果的人物不是培训人员，而是受训人员的直线管理者，如果他们没有这方面的意识和技能，培训与开发的措施往往落空。为了巩固培训效果，培训人员可建议管理者采取以下方法：???? 建立学习小组 ????无论是从学习的规律还是从转移的过程来看，重复学习都有助于受训者掌握培训中所学的知识和技能，对一些岗位要求的基本技能和关键技能则要进行过渡学习，如紧急处理危险事件程序等。此外，建立学习小组也有助于学员之间的相互帮助、相互激励、相互监督。理想的状态是同一部门的同一工作组的人员参加同一培训后成立小组，并和培训师保持联系，定期复习，这样就能改变整个部门或小组的行为模式，培训人员可为小组准备一些相关的复习资料。???? 行动计划 ????在培训课程结束时可要求受训者制定行动计划，明确行动目标，确保回到工作岗位上能够不断地应用新学习的技能。为了确保行动计划的有效执行，参加者的上级应提供支持和监督，一种有效的方法是将行动计划写成合同，双方定期回顾计划的执行情况，培训人员也可参与行动计划的执行，给予一定的辅导。???? 多阶段培训方案 ????多阶段的培训方案经过系统设计分段实施，每个阶段结束后，给受训者布置作业，要求他们应用课程中所学技能，并在下一阶段将运用中的成功经验和其他参训者分享，在完全掌握此阶段的内容后，进入下一阶段的学习。此种培训方法较适合管理培训。由于此种方法历时较长，易受干扰，故需和受训者的上级共同设计，获得上级支持。???? 应用表单 ????应用表单是将培训中的程序、步骤和方法等内容用表单的形式提炼出来，便于受训人员在工作中的应用，如核查单、程序单。受训者可以利用它们进行自我指导，养成利用表单的习惯后，就能正确地应用所学的内容。为防止受训者中途懈怠，可由其上级或培训人员定期检查或抽查。此类方法较适合技能类的培训项目。???? 营造支持性的工作环境 ????许多企业的培训没有产生效果，往往是缺乏可应用的工作环境，使学习的内容无法进行转移。缺乏上级和同事的支持，受训者改变工作行为的意图是不会成功的。有效的途径是由高层在企业内长期倡导学习，将培训的责任归于一线的管理者，而不仅仅是培训部门。短期内可建立制度，将培训纳入考核中去，使所有的管理者有培训下属的责任，并在自己部门中建立一对一的辅导关系，保证受训者将所学的知识应用到工作环境中。 洋为中用——西方式培训 按中国的传统，培训意味一种应用技能或专业技巧的学习，往往由讲师给出指令，学员按指令行事。所传授的技巧通常是高度专业化的，追求的是某单项任务的完成，而不是完整的过程或更高的成就。由此，中国的雇员习惯于将培训视作一个被动的过程，他们只感兴趣于讲师所教的内容以及布置的作业。导致了中国企业内部中个人权力小王国现象，员工被要求不能偏离其限定的权限，从而产生了畏避风险、依赖上级等特殊文化现象。????80年代早期，西方投资者开始涌入中国市场。他们认识到需转变这种文化现象，但不久发现，这种文化是如此根深蒂固，实在难以改变。他们试图推销西方的一些社会价值系统，但是没有获得成功。而只有在培训过程中，平衡了中西方团队价值观的方法才获得了成功。许多西方管理人员开始认识到，为使培训更有效，必须对其文化因素加以重视。???? 中国教育体制阻碍了西方式培训？ ????中国传统的教育体制，给一些外商独资企业造成了一定的障碍，特别是那些试图推行缺乏整体文化的课程，或创建挑战现有权力结构的培训计划的企业。????例如，在中国的传统中，任何涉及下属对抗上司或批评上司的行为，即使有充分的理由，都很难获得成功。在中国像全面质量管理的概念必须要用这种文化差异进行分析。设想一下：一个员工会主动报告他的同事的工作缺陷吗？无论何时，当培训的课程对当地的权威构成威胁，或让员工在公司和个人关系间进行选择时，就会产生阻力。如果冲突、直接批评或决策不是至上而下进行，这在传统的中国文化中都是忌讳的，因此将任何培训引入这样的系统都是难以扎根的。????削弱关系网的影响很困难，要改变这种情况需要企业建立完善的监督体系，而且管理人员需要有高度的敏感性。如果能把雇员对当地权威的忠诚转变为对公司本身的忠诚，同时使雇员们具备强大的使命感，这样企业就可降低冲突派系的影响从而服从投资人的利益。培训课程的设计和推行必须与该使命感紧密联系，并将员工的价值与之联系在一起。???? 国语、英语，哪个更有效？ ????当培训资料直接由国外引进时，通常会以英语为默认的教学语言。有时一些培训也使用组合语言进行，例如用中文说，而用英文写，相反也行。在大多数情况下，外方管理人