2020年新版员工绩效考核存在的问题及分析.docxVIP

员工绩效考核存在的问题及分析 对绩效考核的定位模糊 很多企业员工绩效考核之所以达不到良好效果， 原因是通过考核解决什么、 达到什么目的，缺乏 清醒认识。而仅仅定位于一种管理手段， 为了考核而考核，这样做的结果虽然会对员工带来一定 的激励作用，但也会加大员工心理上的负担，久而久之使员工对考核产生逆反心理。 领导者对考核工作的重视程度不够 虽然很多企业都建立了员工绩效考核制度， 但都不能始终如一地坚持下去， 这与领导的重视程度 不够有很大关系。 考核者本身造成的偏差 员工绩效考核中最容易岀现的问题就是考核者本身的偏差问题， 这也是导致考核效果欠佳的最直 接原因。这些偏差主要有： ?晕轮效应 ?首因效应 ?近因效应 ?居中趋势 ?从众心理 ?相似性 错误?以偏概全 ?过宽偏误与过严偏误 ?对比效应“人偏见 考核标准在制定中存在的问题 ?考核标准设定的不合理。 ?考核标准太笼统、不明确。 ?考核 标准的可衡量性太差。 考核使用的方式过于单一 在员工绩效考核中，往往采用上级对下级进行的单一考核及评定。考核者作为员工的直接上级， 其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见、喜好等主观因素，在很大程度上影响考核的结果。 考核使用的方法不恰当 员工绩效考核使用的方法有很多。 比如有评级量表法、 图尺度评价法、交替排列法、强制比例法、 关键事件法、行为锚定评定法、目标管理法等。但由于对这些方法的优缺点及适应性缺乏必要的 了解，选用不符合本企业实际情况的方法，也会导致考核的效果不佳。 考核周期的设置不合理 绩效考核周期的设置一般与绩效考核的目的有着必然联系。多数企业每年都进行一次年终考核， 而实际上，从绩效考核的指标体系来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。 考核的结果无反馈 但很多考核者缺乏这种反馈意识。 一是不懂得考核结果对员工的激励教育作用； 二是担心考核结 果一旦反馈给员工，会使其产生不满的情绪和行为。 事实上，在反馈过程中，就考核结果向员工进行说明和解释，在肯定成绩的同时，也说明不足之 处，并为其今后努力改进的方向提供一个参考意见，是非常有益的。 考核者与被考核者缺乏有效地沟通 绩效沟通不仅指绩效考核完成后的绩效反馈， 还指在绩效考核的整个过程中， 考核者和被考核者 相互交流、共同沟通以分享有关信息的过程。 这些信息包括员工工作进展情况、 工作中存在的问 题、解决问题的措施以及如何才能帮助员工提高工作绩效等。 问题 绩效考核办法过于粗旷，绩效考核结果的处理非程序化，缺乏有效的申诉机制。 绩效考核的结果同职业晋升、薪酬分配挂钩过于简单化，人才的选拔和任免主观偏好较大。 缺乏系统的人才晋升通道，内部晋升通道设计与执行不合理，薪酬分配缺乏合理的业绩依据， 薪酬与岗位职责、业绩考核脱节。 对高层管理人员缺乏明确而持续的激励机制，绩效考核指标的制定未加具体分析，员工行为偏 离企业总体目标，缺乏有效的导向和制约纠偏机制。 改进： ?组织再造，建立一套系统的组织结构体系。 ?明确部门职责，岗位责任，制定岗位说明书，在此基础上，建立一套有效的绩效考核体系，实现绩效考核制度公正、公开、公平。 ?建立申诉机制，修正绩效考核体系偏差，促进沟通和理解。 ?制定人才培训计划，人力资源管理流程再造（招聘、选拔、任命、激励），制定员工发展计划， 培育员工的使命感和归宿感。 ?建立以绩效考核结果为基础的薪酬分配体系和人才晋升通道。 绩效管理应注重过程沟通和反馈。 绩效管理流程问题。分别是绩效目标的拟定、绩效目标沟通、绩效日常反馈和沟通、 绩效结果评 估、绩效面谈、绩效结果应用，这 5 个环节形成一个闭环， 有效的循环就代表着绩效管理的畅通 进行。 绩效管理应注重对体系的完善和修正 该公司的绩效管理体系是新推行的一项制度， 即便是按照较理想的状态确定的管理体系， 在实际 需要得到员工的逐渐认同。 因此应针对系统运行初期发现在绩效管理中， 他们是各个环节的实施者， 他们对绩效管 考核管理的有效性， 面对员工他们又往往是绩效管理中种运行中还是需要与企业的文化相融合， 的问题及时改进。 需要得到员工的逐渐认同。 因此应针对系统运行初期发现 在绩效管理中， 他们是各个环节的实施者， 他们对绩效管 考核管理的有效性， 面对员工他们又往往是绩效管理中种 注重对考评者绩效管理的培训。 绩效考评者是公司的主管级以上干部， 理的理解， 将影响考核结果的公正性， 培训是考核方法的培训， 是在并将绩效考核的结果在对员工的种疑问的最终解释者， 所以对他们进行重点培训是非常有必要的 绩效沟通中方法和技巧的培训， 让其真正明白绩效考核的意义， 培训是考核方法的培训， 是在 并将绩效考核的结果在对员工的 设置畅通的绩效沟通渠道。 绩效管理的结果往往是和员工的工资相挂钩， 只是因为各个企业中工资中与绩