抓制度创新 促增效发展.doc

抓制度创新 促增效发展 2008年，是我公司完善总经理领导下的总经济师负责制的成本管理体系，将总经济师分管的商务工作过程前移的重要一年，也是我公司商务系统的风险管理年和风险抵押承包深化年。我们在局各级领导的关心支持帮助下，在兄弟单位的大力协助下，紧紧围绕局、公司两级工作会的会议部署，将“抓管理、降成本、创效益、促发展”作为工作的重点，强化成本过程控制，及时快捷考核兑现，扎实推进各项工作，提高了项目利润率，促进了企业又好又快发展。下面我就一些做法和体会，向各位作简要汇报。 一、将结算率指标和《项目管理目标责任书》签订指标与二级单位的年薪考核挂钩 为了做好完、竣工项目的结算工作以及保证项目责任书的及时签订，从2006年起我们将结算率指标和责任书签订指标纳入了二级单位的年薪考核中。在经营者基本薪和绩效薪确定的基础上，根据结算完成情况和责任书的签订情况，对其薪金进行修正，也就是在此薪金基础上进行奖罚。此规定的出台，大大推进了总分包结算的进程和《项目管理目标责任书》的签订工作，提升了商务系统管理工作的时效。 1．结算率指标的规定 我们要求当年总分包结算率达到80%，上年总分包结算率达到100%，往年总分包结算率达到90%。 ——六项指标全部完成的单位，另增加1万； ——每有1项指标未完成的单位，另扣减3500元； ——每增减1%增减400元； ——最高奖罚正负20000元。 2008年，我公司15个二级单位中，有13个单位拿到了结算的修正薪奖励，其中有6个单位拿到了最高奖励两万元，有1个单位不奖不罚，有1个单位罚款两万元（总共两个项目，完成了一个）。 2．《项目管理目标责任书》签订的规定 每有一个项目未签订《项目管理目标责任书》，经理、书记、总经济师各扣罚3000元，并且规定项目未缴纳风险抵押金等同于未签订《项目管理目标责任书》，对经理、书记、总经济师同样扣罚。2008 年，我公司除与其他单位合作的两个项目外，均签订了《项目管理目标责任书》。 不论是结算率的奖罚，还是《项目管理目标责任书》的奖罚，其他领导班子成员都按经理、书记年薪的奖罚比例进行奖罚，使得基层单位领导班子非常重视这两项工作，有效的促进了《项目管理目标责任书》的及时签订，项目完、竣工结算的及时完成，工程款的及时回收。 二、全面推行风险抵押模拟股份制的项目管理模式 我们于2006年下发了《项目责任成本管理办法》，2008年我们在贯彻局《项目成本管理办法》的基础上，借鉴兄弟单位的先进经验，结合公司现状和存在的问题，又对办法进行了局部修订，于2009年1月8号又下发了《项目责任成本管理办法》的补充规定。其中一些在我们公司证明是可行的做法，借此机会和大家进行一下探讨。 1．抓住风险抵押金这个牛鼻子 项目管理的牛鼻子是成本管理，成本管理的牛鼻子是风险抵押承包，风险抵押承包的牛鼻子是风险抵押金，因此我们牢牢抓住风险抵押金这个牛鼻子，做出了有针对性的规定： （1）在未签订《项目管理目标责任书》或风险抵押金未缴全之前，项目部人员的岗级薪一律按项目管理岗位最低档发放。从总包合同签订之日起，超过两个月未签订《项目管理目标责任书》或风险抵押金未缴全的，未足额发放的工资不再补发，也不作为项目工资节余。 （2）项目人员只按风险抵押金全额的60%缴纳，剩余的40%按预发计提奖励的方式由公司垫付。当项目完成经济指标时，垫付的风险抵押金就首先作为奖励发给大家。 （3）当项目有奖励时，计提奖励的60%按交付风险抵押金的比例进行分配。 （4）项目的奖励兑现比例低于风险抵押金的缴纳比例。 本规定的设立，促进了项目人员积极缴纳风险抵押金，项目人员既感到了压力，也有了工作的动力，进而促进了项目成本管理水平的全面提升。全公司2007年缴纳风险抵押金945万元，其中个人风险抵押金567万元；2008年缴纳风险抵押金1419.23万元，其中个人缴纳风险抵押金851.46 万元。 2．项目部计提奖励的40%按个人在项目管理中的贡献大小奖励，按谁经办谁提奖的原则计提。 (1)总包签证与分包签证之间的量差产生的效益，奖励以专业技术人员及预算人员为主的经办人员。 (2)总包结算与分包结算之间的量差产生的效益，奖励以专业技术人员、预算人员为主的经办人员。 (3)总包结算与分包结算之间的定额差、费用差产生的效益，奖励以预算人员及技术人员为主的经办人员。 (4)材料的价差产生的效益，奖励以材料人员及预算人员为主的经办人员。 (5)因审计及财务收款等产生项目差额效益时，奖励以审计、财务为主的经办人员。 此规定的设立，调动了项目部主要成员的工作积极性，体现了多劳多得的原则，提高了项目的效益。 3．原则上预算成本降低率和利润率均不得低于8%。 项目部进行承包时，原则上预算成本降低率不能低于8％，这是公司在未采取项目经理