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问题分析与解决能力训练讲师：康建平时间：2011年12月3日如果您是老板请问:在企业里哪一种员工最能受欢迎?案例1:讨帐答案:积极找方法解决问题和困难的员工。请问：您认为一流员工与末流员工的差别是？案例2:一位刚毕业的女大学生的故事答案：找方法/找借口清华、北大、复旦高级总裁班调查结果在单位最受欢迎的5种员工自动自发的员工；找方法提升业绩的员工；从不抱怨的员工；执行力强的员工；能提建设性意见的员工。在单位里最不受欢迎的5种员工找借口的员工；损公肥私的员工；斤斤计较的员工；华而不实的员工；受不得委屈的员工。日本松下用人原则：如果你有智慧， 请你贡献智慧；如果你没有智慧， 请你贡献 汗水 ；如果你两样都不贡献， 请你 离开公司 。案例3:石油大亨--洛克菲勒的故事▽ 最优秀的人，是最重视找方法的人。案例4:一位温州人的故事▽ 主动找方法才能让你脱颖而出。▼第一部分. 认识问题（一）、何谓问题 要求(需要)与现状的 偏差 ,就是问题。 进一步探讨,我们可以将问题分成两个层次:（二）、异常问题 应该做到(得到、达到）而未做到（得到、达到）或不应该发生 而发生者，表示现状比基准不好，而实力没有发挥出来。（三）、改善问题 希望做到（得到、达到）而且目前尚未做到（得到、达到） 者，表示现状与期待有差距，而希望提升实力。？异常8%8%不良率8%改善4%正常改善问题异常问题(二). 问题的分类（1）问题来源 ▲ 第1类: 问题绝大部分来自内部, 且具有高度控制特性。 ▲ 第2类: 问题来自内外两部分, 若要解决必须与另外组织配合。 ▲ 第3类: 问题来自外部, 几乎无内部因素存在。 （2）问题分类 ▲ 救火类问题（看得见的问题、已经发生的问题） （例）出现不良品。有人受伤 这是「现在状态」，把它恢复为原来的「应有状态」的问题， 这种问题不必特别具有「问题意识」亦能掌握。 ▲ 发现类问题（需寻找的问题、需要做到更好的这类问题） （例）改善这类问题，成本更降低，效率更高 这是因为对现状不满足，问题才浮显出来。换言之，「现在 状态」已知道，但，对「应有状态」应去追究，或去思考。当然， 为发现「应有状态」需具有强烈的「问题意识」。▲ 预测类 问题（新创的问题、未来应该如何的问题） （例）３年后的您应如何。 维持现状的话，将来就没有发展性（招致损失）。 这些是描绘出「将来应有状态」，和该时点的「现在状态比」， 掌握其差距，即，将来与现状经由比较才成为问题。换言之，「现 状」是否会无法形成「将来应有状态」的问题。▲ 每个人，必须站在自己的立场，思考应该解决的问题属于哪一类别。组织中每个阶层的人，都该成为「问题解决者」，这就是「创造性的组织」（此时的问题种类与其说指：１，毋宁说是指２，３更为恰当） NO问题应有状态 现在状态 问题意识 1救火类问题看得见的问题 已了解 已了解 并非特别需要 2发现类问题需寻找的问题 发现、寻找、思考 和「应在状态」对照，使它清楚 与「现有机会」对应的问题意识 3预测类问题新创的问题 做预测、创新 预测「将来状态」 与「未来机会」对应的问题意识 (3)问题结构 问题结构，则可以分解为「现象」、「问题」、「远因」及「近因」等几个层次，其结构就如冰山一般。问题结构有如冰山现象 (可感觉，可量测)现况事出必有因问题处置whyn次（远因）治本未来whywhywhywhyn次（近因）治标(三).问题如何发现（真的没有问题吗？）当各工作阶段效率产生与期望的误差当特定任务无法完成当由日常工作中发现现况问题，包括工作质量、时间性、人力、操作频率、安定性、疲劳度、难易度、同工重复由参考各类报表或数据中发现异常，并分析流程(部门活动分析、流程分析)由相关者提出的意见或反馈，上司、横向单位、本部门同事等的期望与抱怨有特定目的之团队活动(质量圈活动、学习性组织等活动)紧急性的管理需求怎么啦？ ？ ？ ！What happened？！ 用心去观察你周围的事物，每天用一点时间反思自己，“今天哪里做的很好，哪里可以做的更好”。你就会离成功越来越来越近。 不寻求简单的解决之道是源自“害怕思考”我们常常不自己思考, 而是仰赖它人之见。 想办法才会有办法“实在是没办法！” “一点办法也没有！”如果你的领导给你下达某个任务，或者你的同事向你提出某个要求时，你是否也会这样回答？当你这样回答时，你是否能够同样体验别人对你的失望？第二部分.问题意识的培养 面对问题，每个人的态度不尽相同。有人接受，有人逃避，但鲜有人张开怀抱激情拥抱问题。实际上，无论我们的态度如何，问题总是客观存在的，这是亘古不变的真理，相对比，唯一能改变的是我们的对待问题的态度。因此，谈问题，就要谈如何树立积极的问题意识。 (一).使你拥有问题意识 （1）问题无人