建筑企业项目管理模式的探讨.doc

建筑企业项目管理模式的探讨 本文主要从传统工程项目管理方法的探讨出发，分类阐述国内外常用工程项目管理模式，最后从国际管理方的不同分类的角度，分析我国现行可取的管理和组织模式。 工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理的组织形式是指工程项目管理任务的承担方式，也就是指由谁来承担工程项目的管理工作。 按照常规模式，我们把企业项目管理的组织结构类型主要成三类： 职能式（也称独立式） 2) 项目式（也称直线式） 3) 矩阵式。关于这些内容和优缺点课上基本已讨论，以下从传统的工程项目管理模式和国内外现行常用的管理模式进行阐述。 传统的工程项目管理方法 又称设计一招标一建造(Design一Bid一Build)模式，项目管理公司在项目的施工阶段进行管理，协调业主与施工方的关系。 优点: 管理方法较成熟;业主可自由选择咨询设计人员和监理单位，可控制设计要求;通过招标来竞争价格对业主有利;可采用标准合同文本。 存在问题:这种工程项目管理方法比较注重表面化、大框架、宏观管理，追求规模场面。设计的可施工性差;监理工程师控制项目目标能力不强;工期太长;不利于工程事故的责任划分;由于图纸问题产生争端。具体分析如下： ①在组织结构形式方面一般采取直线职能式或扁平式结构形式，不是管理层次过多就是管理宽度过大。例如以一个独立的企业为单位，一个项目计划下来，几乎所有部门都要参加管理，都要参加会战，这就不可避免地产生管理磨擦、管理漏洞、管理交叉、管理混乱，往往造成推委、扯皮、攀比、人人都负责、人人又都不负责的后果，管理效率低下，管理成本昂贵。 ②在项目管理方法上大多施行行政命令式的管理方法，项目负责人也多是企业行政领导人，有些企业项目较多时，一个领导同时担任众多项目的负责，管而不理、管理不到位也到不了位的现象比比皆是，相应的决策失误、决策迟缓时有发生，严重的影响了工程项目施工管 理质量和经济效益、社会效益的发挥。 ③在项目管理工作重心上主张以技术为导向，主要关注项目施工中的技术问题，侧重于介绍和研究网络技术及其应用，侧重于项目评估，在项目投资前对其进行技术经济分析、在项目竣工后对其进行整体评价，过于则重具体技术工作而忽略管理工作，不利于企业经济效益的提高。 ④在项目管理工作过程上属于事前控制的管理思想和方法，事前定计划(当然计划是根据以往的经验得来的，凭经验管理，因人而宜地表现出管理水平的忽高忽低)，事后来核算，落实计划的优劣一般会因人而异，忽略了最重要的项目实施过程的全程追综控制管理，不 能及时准确地管理和控制每一生产经营环节的细微变化，并做出相应的快速调整，由此而造成的工程质量事故屡见不鲜，付出了昂贵的经济代价和生命代价。 ⑤在项目管理工作内容上多实行条块管理，信息沟通不畅，质量、成本和进度往往被割裂开来进行管理，不能系统的、有联系的、全面的看待问题和处理问题，而是孤立的、片面的、就事论是地看待和处理问题，这些都是由传统的管理机制所决定的。 其他目前常见的工程项目管理模式 a）建筑管理模式，即CM，可分为代理型CM和风险型CM; b)项目管理模式，即PM; c) 设计一管理模式，即DM； d)设计一采购施工模式，即EPC； e)项目管理承包模式，即PMC; f）建造运营一移交模式，即BOT。 . A)设计一管理模式CM 代理型CM模式(图2.2) 在该模式中，CM Agency作为业主的咨询人员和现场代理，为业主提供某一阶段或全过程的服务，CM经理的工作是负责协调设计和施工之间及不同承包商之间的关系。 代理型CM模式，项目管理公司的报酬是以固定酬金加管理费的办法计取的。 优点:业主可自行选定工程咨询人员;招标前可确定完整的工作范围和项目原则;完善的管理与技术支持;缩短工期，节省投资。 缺点:CM经理不对进度和成本作出保证;可能索赔与变更的费用较高，业主风险大。 风险型MC管理模式(图2.6) CM经理同时也担任施工总承包商角色，业主要求CM经理提出保证最大工程费用(GMp)，GMp包括工程的预算总成本和CM经理的酬金，CM承包商不从事设计和施工，主要从事项目管理。 优点:可提前开工提前竣工，业主任务较轻，风险较小。 缺点:总成本中包含设计和投标的不确定因素;选择风险型CM公司困难。 B) 项目管理(ProjeetManagement，PM)模式(图2.3) 一个业主在同一时间有多个工程处于不同阶段进行实施时，需要项目经理自始至终对一个项目负责。同时使各咨询工程师和总承包商的工作协调地、分阶段地进行。 双方风险与传统模式相似，业主方要聘请高