多项目管理在大型建筑企业工程项目中的应用研究.doc

多项目管理在大型建筑企业工程项目中的应用研究 本文针对我国当前大型建筑施工企业的工程项目管理，对多项目管理的控制管理应用研究，通过建立项目办公室，管理区域市场，有效地协调分配现有的资源，解决需求的冲突，开发出可靠和可重复使用的系统。 1 前言 　　中国进入WTO已4年，国内施工企业面临国外企业竞争压力越来越大。国内建筑企业的改革正在向施工设计总承包和专业承包方向发展，逐步由现行的劳动力密集型向知识密集型、管理密集型、资金密集型的企业转变。建设部有关部门曾组织对在中国施工的境外企业做了一次调查，根据调查显示：70%的外国企业认为，外企最大的优势是技术，第二是管理。而中国企业最大的优势是价格，最大弱势是管理，其次的弱势是技术。根据2004年《财富》杂志世界企业500强、2004年中国企业联合会国内企业500强的统计，我们对居于国内首位与世界首位的建筑企业施工管理能力进行比较 　　从上数据可知，我国建筑业的代表——中国铁路工程总公司的管理能力仍有很大的提升空间。同时也反映出我国的其他大型建筑企业的工程项目管理期待强化管理水平，提高管理效率。多项目管理是企业在同一时间内运行很多项目，且能经济有效地同时管理好众多项目的前沿理论，对改善我国现行的建设工程项目管理应有较大的参考价值。 　　2 国内建筑企业的工程项目管理现状 　　2.1建设工程项目管理 　　建设工程项目管理是指从事建设工程项目管理的企业受业主的委托，按照合同的约定，代表业主对建设工程项目的总承包或专业承包进行管理并提供相应的服务。工程建设行业的项目管理有其特殊性，应重在成本管理，以成本管理为核心，以进度管理为主线，以质量为目标，实现对施工项目的动态成本控制。项目管理主要内容是：进度管理、成本管理、质量管理、职业健康安全与环境管理、合同管理、信息管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理。 　　2.2国内工程项目管理的现状 　　2.2.1目前的工程项目管理模式介绍 　　国内目前的建筑业推行项目经理负责制，采取项目法施工。项目经理从公司项目经理中择优选用，由公司总经理聘任。项目经理是企业法人在项目管理中的全权代表，代表项目经理部与企业法人签订项目责任承包协议，代表企业履行合同中应负的责任和义务，承担经济和法律责任。项目经理部是一个独立核算的一次性临时组织机构，接受公司各职能部门的指导与监督。 　　2.2.2目前项目管理模式的优缺点 　　项目经理的权利很大，几乎全权。其优点为：组织简单，项目经理有充分的权利控制资源，向客户负责，沟通效率高，决策速度快。其缺点为：项目结束后，项目成员无“家”可归；资源使用效率不高；项目间缺乏信息交流共享；面向项目决策，面向技术等考虑较少；公司对项目监控力度不大，尤其是远离公司本部的工程项目，其成本、进度、质量取决于项目团队的素质，职能部门难以监控项目实施。 　　2.3建设工程的区域市场项目管理实例 2.3.1项目情况介绍 　　国内某大型建筑企业拓展东北建筑市场，从2002～2004年，在东北同时承接了三个项目，但每个项目运行都不尽人意。具体问题如表2所示。 以上三个项目都由该公司的东北分公司负责管理，从目前的状况来看，当初公司的拓展东北市场的战略已经失败。几个项目总体平衡没有赢利，且信誉不好，无后续项目，在东北的人员、设备、材料都已开始撤回。 　　2.3.2原因分析 　　公司进入东北市场失败原因如下：三个项目远隔千里，虽由分公司对三个项目统一管理，但分公司经理精力有限，日常管理不到位；委派的项目经理综合素质不高；没有合理的授权；没有对员工工作约束标准；没有建立有效的一个参谋机构；难以有效地协调分配资源；缺乏风险管理机制；项目成本、进度、质量等信息沟通不通畅。 　　2.3.3实例分析的建议 　　虽然公司在东北建筑市场的项目失败，但失败的教训值得总结。也就是，公司在远程许多项目同时开展时，应采用多项目管理理论，建立事业部级项目办公室的分支机构，围绕企业战略进行项目选择、评估、计划、控制统一管理，有效地管理成本、合同、进度、信息、资源等项目要素。 　　3多项目管理与项目办公室 　　3.1 多项目管理（Managing Multiple Project） 　多项目管理是美国迈克尔?托比(Michael Tobis)博士，艾琳?托比(Iren P.Tobis)博士运用系统工程的方法和心理学方法，以培养技能、提高生产率和满意度为目标，而从不同的视角和背景总结出来的。多项目管理就是一个项目经理同时管理多个项目，在组织中协调所有项目的选择、评估、计划、控制。采取多项目管理就是要寻求如何有效的与他人合作，分担任务；开发出可靠和可重复利用的系统，协调需求上的冲突；项目超负荷时，为自己和他人解决情绪方面的问题；使多个