大力推行项目经理竞聘上岗 深入推进项目管理责任制落实.doc

大力推行项目经理竞聘上岗 深入推进项目管理责任制落实 一、推行项目经理竞聘的原因 （一）随着项目“两制”和风险抵押承包的深入推进，使我们越来越感觉到项目经理委派制不能充分调动项目经理的积极性，并且在很大程度上影响了项目管理责任制的落实，制约了项目经济效益和管理水平的提升。过去我公司是实行项目经理委派，由于项目经理委派制使项目经理人员缺乏竞争意识，缺乏危机感和强烈的责任感，也不利于风险抵押承包的深入推进，因此已经不适应形势发展的需要。 （二）项目经理年龄结构老化，缺乏创新意识。公司项目经理中老同志居多，思想解放程度还不够，比较安于现状，管理效益不理想，一直维持在2-3%的状态。 （三）是加强人才梯队建设的需要。为了提高项目管理水平，挖掘潜力，提高效益。公司几年前就有计划、有步骤地着手培养后备管理人才。从近几年毕业的优秀大学生中，选拔一大批优秀的工程技术人员，到项目经理岗位挂职，加快了青年知识分子的成长速度。这些人员经过几年的历练，在技术的熟识程度，到管理的经济意识，再到工程项目的统筹能力等方面逐渐成熟，这就为公司全面推行风险抵押承包打下了坚实人力的基础。 二、寻求突破，转变思想，推行项目经理竞争上岗 为全面提升项目管理水平，寻求企业利润点的最大化，更好地将项目风险抵押责任承包纳入良性发展轨道，切实推进项目管理责任制的落实，公司2008 年初开始推行了项目经理竞聘上岗。 （一）建章立制，规范发展。 1、学习先进经验，健全相关制度。2008 年是“成本管理年”。按照局年初要求，四公司快速反应，马上行动，专门组织学习了《局风险抵押责任承包实施指导意见》，并委派相关领导及管理人员赴一、二公司等兄弟单位取经。在此基础上，结合实际情况，公司召开项目管理人员座谈研讨会，草拟出台了《中建八局第四建设有限公司风险抵押责任承包实施办法》。同时，还将工程招投标办法的思想融合在风险承包竞聘中，下发了与此办法配套的《项目经理风险承包竞聘实施细则》，明确细化了项目经理竞聘流程和相关规定。 为了确保项目风险承包责任制顺利推进，公司还专门成立了以董事长、总经理为组长，公司副总经理、总经济师为副组长，由人力资源部、项目管理部、资金部、责任成本部以及纪检监察部等人员组成的竞聘工作领导小组。 2、以改革促发展，向管理要效益，积极推进项目管理责任制的落实。2007 年年初，四公司分立重组，按照局对口管理的要求，对机关部分职能部门进行调整时，成立了责任成本部，建立了由公司总经理领导，公司总经济师分管的成本管理体系，负责公司内部风险抵押责任承包，推行标价分离、风险抵押、责任成本过程控制、监督考核和兑现审核工作；2008 年初，公司在北海分局项目率先实行了项目经理的公开竞聘，首次公开竞聘参加人数多，范围广，竞争十分激烈，影响力十分大，这一系列工作的开展与推进都充分表明了公司在推行风险抵押责任承包、实行标价分离、加强成本精细化管理，向成本管理要效益的决心和信心。 （二）项目经理竞聘上岗程序介绍 1、资格预审：由工程管理中心按照工程规模、结构形式、施工难度、业主招标要求、人员素质、资质条件等方面进行竞聘资格审核，并组织不少于3 名能够胜任项目管理目标的候选人参加竞聘。 2、竞聘邀请：由成本管理中心根据《风险抵押承包实施办法》和《风险抵押竞聘实施细则》，草拟《项目经理风险抵押竞聘邀请书》，并在竞聘前一天发至每一位参与竞聘的人员手中。在竞聘书中对工程概况、计价方式、业主情况、资金状况、风险抵押金上缴最低要求、劳务分包及物资采购模式、竞聘条件、竞聘开标及评标办法等予以书面明确，让竞聘参与者对目标项目的重要情况、指标和竞聘规则作到心中有数。 3、组织竞聘：由竞聘工作小组组织相关人员参与竞聘、报价，由纪检监察部门进行全过程监督、记录。 4、评、定标：根据项目经理第一轮竞聘报价书，由小组成员依据评标办法进行分数统计，前三名者进入二轮报价。经过两轮报价后，对前三名分数予以公示，第一名为中标人，二、三名依次为候选人。中标后公示两天，公示期内可对中标人提出异议，竞聘工作领导小组予以受理。同时，公司为确保竞聘工作的严肃性和实效性，特别说明： （1）若中标人主动退出或未在中标后20 天内足额上缴风险抵押金，公司将取消其中标资格，并列入其个人不良行为记录，至少半年内不得参与竞聘。 （2）竞聘过程均在纪检监察部的全程监督下公开、公正、公平进行，有关材料由相关人员签字备案后予以公示。 附件： 评分表 序号 评标要素 满分 得分 备注与说明 1 上缴公司 管理效益率 80 最高者为满分80 分；每低一个百分点减6分。 1、采用插入法计 算； 2、未达到公司确 定最低限额风险 抵押金的为废标。 2 上缴风险抵 押金 16 达到公司确定最低限额的得10 分，每增加 5 万元加1 分，本项最高得分16